BSC (Balanced Scorecard)란 툴을 통해 어떻게 하면 기업간 제휴, 협력간 발생하는 문제점을 효과적으로 할 수 있는지에 대한 아티클.
미리 하치님께서 관련자료들을 공유해주셔서 사전 이해를 할 수 있었고, 일철님께서 늘 그렇듯이 92년 BSC 원 아티클부터 풍부한 관련자료를 제공해주셨습니다. 토론 중에서는 소명님께서 'BSC란 뭔가요?'란 질문에 짧고도 훌륭하게 처음 BSC를 듣는 사람들도 이해할 수 있도록 소개해주셨고, 유석님께서 사회를 맡아주시면서 실제 기업경영 중에 BSC를 실행하면서 느꼈던 어려움에 대해 얘기해주셨습니다. SLA와 관련된 내용, BSC 적용사례를 유경님께서 명확하게 말씀해주셨고, 제약회사의 신약적용 프로세스에 대해서는 서영진님께서 전문영역의 지식을 발휘해서 잘 설명해주셨습니다. 에리카님도 불명확했던 영어표현에 첨삭을 해주셨고, 에리카님은 특히 복떡을 모든 참석인원들에게 나눠주시는 기부(?)도 해주셨습니다.
누가 정해놓은 것도 아닌데, 여러 분야에서 활동하고 계시는 HBR 멤버들이 자신의 역할을 딱딱 맞춰서 수행하시는 것을 보고 오늘 특히 좋은 느낌을 많이 받을 수 있었습니다.
날씨가 많이 따듯해졌습니다. 주말 잘 보내시고, 다음 주에 뵙겠습니다. ^^**
- 내용이해
가. BSC란 무엇인가요?
- 일반적 BSC는 하나의 조직을 중심으로 둔 것이고, 조직관리툴
- Alliance BSC는 제휴관계에 있는 양사가 제휴 유닛의 하나의 BSC를 통해 통합의 기능 수행
- P&L을 독자적으로 수행하는 Biz unit 단위에서 자신들이 설정한 전략적 목표를 얼마나 잘 달성하고 있는지를 보여주는 툴.
- 스코어카드란 개념은 원래 존재했는데, 카플란 교수 등이 balanced를 넣은 이유는 서구기업들이 일반적으로 재무적 재표만 중요하게 생각했던 것을 비재무적 요소를 감안해서 평가/운영하기 위해 만들어진 툴
- 결국, 회사가 올바른 방향으로 나아가고 있는지 평가하기 위한 툴임
예) 의류회사의 경우, 내년도 사업계획 목표를 매출액/매출성장 목표를 달성하려 할 때 이를 달성하기 위한 측면으로 가. 고객측면 (신규 고객 확보, 기존 고객 유지 등)이 나타나고, 이를 달성키 위해서는 고가품 브랜드 위주 목표, 저가품 브랜드 전략을 취하자 등의 전략이 나오고 이를 실행하기 위해서는 고객 주문/대응 처리 속도를 높이는 프로세스를 수립하는 등의 후속활동이 이어짐. 또한, 이를 실행하는 직원 역량을 개발시키기 위한 직원역량 육성 프로세스까지 이어지는 전체 패키지가 필요해지고 이를 정리한 것이 BSC.
- 또한, 재무재표는 과거를 기반으로 한 평가인데 반해, 미래의 성장지표까지 포함시키기 위해 BSC를 도입함
BSC와 alliance BSC 차이
나. SLA는 뭔가요?
- SLA (Service Level Agreement)의 약자로 서비스 수준 협약을 칭함.
IT 등 업계에서 서비스 계약을 체결할 때 이 정도 서비스면 이 정도 금액을 지불하겠다는 협약임. 예를 들어, 24시간 무중단 서비스는 서비스 레벨 2, 24시간 중 1일 정도 서비스가 중지될 경우가 서비스 레벨 2로 정의된다면,
서비스 1을 달성할 경우 계약금액의 120%를 지급, 서비스 레벨 2는 100% 지급 등 페널티 조항이 포함됨.
- 이러한 SLA의 전통적 문제들에 대해서는, SLA가 기본적으로 운영위주의 접근으로 앞으로 어떻게 하겠다는
잠재성에 대한 언급은 없다는 점을 들 수 있음. 반면, BSC는 잠재적, 미래적 위협까지 포함함.
다. 제약사의 신약 개발 프로세스는 어떻게 되나요?
- 원래 BSC는 employee organization, biz process, customer value, stakeholder outcome 등 4가지를 관점으로 봄
- Strategy map은 이를 그림으로 더욱 상세하게 설명하며, 각 인과관계를 cause&effect로 설명할 수 있다고 가정
- 몇가지 테마 (initiaitve)를 가지고 포커스를 가지고 전략을 실행하게 되는데, 예를 들어, 올해 혁신 사이클을 줄이겠다고 테마를 정하면, 이 부분이 위 4가지 관점에 걸쳐서 나오게 됨.
- 아티클 중 테마는 Alliance, Collaboration, Process, Growth, Value for both 등
- 또한, 각 테마가 각 관점에 맞춰서 5가지 테마가 흩어질 수 있음. 아티클 상의 strategy map은 이를 S사와 Q사의 제휴사업 unit 단위에서 그린 것
- 아티클 중 색깔은 현재의 진행단계 (노랑, 초록, 빨강)를 나타낸 예제로 보임.
- Compound - 약물
- Cost driver - 비용발생요소
- Alliance - 포괄적인 제휴로 인식
- Chaired : 부문장의 역할을 맡은
- 낙찰 (buy-in)은 설득으로 수정
- 임상실험 - start-up 시작과 관리
- Miliestone payment - 단계별로 지급되는 비용
- 양사가 같은 페이지에 스코어카드와 전략맵을 그렸더라도,
- to giving alliance employees access to Quintiles’s operational dashboards.
- 이슈토론
- 아티클 중 Solvay사가 판매하는 제품군은 신경제품부터 소화제까지 다양하게 존재함. 이중 Solvay사의 R&D 부서에서 신물질을 발견해 신약을 개발하면 다음과 같은 임상실험을 거치게 됨
1상 - 독성이 없는가
2상 - 효력이 좋은가
3상 - 기존 제품 비교 효력
4상 - 시판 후 분석
- 보통 계약된 병원에서 임상실험을 거치는데, 아티클 중 Quintiles사는 이중 임상시험 대행회사임. 어떤 연령층의 어떤 적응증에 대해서 임상실험을 하고 싶다는 것을 Solvay사가 Quintiles 사 등 대행회사에 의뢰하면, 이를 맡아 실험을 진행해 줌. Solvay사는 자사 제품군별로 다른 대행사를 쓰다가, 이를 비용절감 및 시너지 등의 이유로 하나로 통합시킨 제휴를 행한 것.
참고 :
Solvay (http://en.wikipedia.org/wiki/Solvay_(company))
Quintiles (http://en.wikipedia.org/wiki/Quintiles)
라. Strategy map의 이해
아티클 중 Collaboration theme scorecard는 원 BSC에서 특히 제휴기업을 위한 BSC를 위해 추가된 개념으로, 협력이란 테마로 scorecard를 그린 것임. 각 전략적 테마별로 스코어카드를 그릴 수도 있음
마. 기타 표현 및 발제 보강
=> 보강. 양사가 스코어카드와 전략맵을 통해 같은 언어로 내용을 공유하더라도.. (on the same page)
=> IT 기능팀의 도움을 받아 각 운영진이 Quintiles 사의 운영 대쉬보드에 접근하게 했다..
1) 제휴가 필요한 상황은 어떤 것이? 최근 제휴가 늘어나는 이유는? 모든 제휴가 긍정적일 것인가?
- 여러 경우가 존재. 먼저 자사의 비용/인력을 활용하기엔 자원의 소모가 큰 경우, 다국적 기업이 로컬시장 진출하는 경우, 이미지 차원에서 비영리 단체와 제휴 등 다양
- 특히, 산업이 복잡해지고 경쟁이 치열해지므로, 핵심 경쟁력을 가진 기업이 합종연횡하는 일이 벌어지는 듯
2) 기업간 제휴가 잘 안되는 이유는 무엇일까?
- 아티클은 제휴의 50%가 실패한다는 사례를 맥킨지 리포트에서 찾음. 맥킨지 제휴사례는 JV 중 50%가 실패한다는 내용. 기업간 모든 광범위한 제휴가 잘 안되는 것으로 이해하기 보다는 일정 수준이상의 기업간 제휴에 어려움이 있다는 것으로 이해해야.
- 수직적 제휴의 어려움도 크지만, 특히 수평적 제휴가 잘 안되는 듯
가. 크라이슬러 - 메르세데스 벤츠 제휴 사례
- 벤츠는 고급차 강점, 크라이슬러는 대중대상 차에 강점. 서로의 장점을 살릴 수 있다고 기대되었으나, 미국 및 유럽의 기업내 문화적 차이 때문에 제휴가 깨졌다는 의견
- 기업간 제휴는 서로 갖고 있는 기반, 기업문화, 이해관계가 상이하기 때문에 대단히 어려운 듯
나. 변리사무소 - 법무법인 제휴사례
- 제휴나 M&A를 흔히 결혼에 비유. 로펌에서 특허법인과 제휴를 추진한 경우. 그러나, 대부분 제휴계약만 체결하고 종료. 각각의 이해관계만 챙기는 방향으로 진행되기 때문.
- + 양사가 RPF (Role Playing Facilitator)가 달라서.. 제휴를 통한 가치 창출. 창출된 가치를 나눠가지는 구조여야 하는데, 제품제조사는 제품제조사 입장에서 사고를 하고, 서비스사는 서비스 관점에서 value를 창출.
다. CFT (Cross Functional Team) 진행사례
- 서로 다른 조직에서 나온 CFT 운영의 경우, 각각의 silo가 달라서 실패. CFT에는 잠시 머무르는 곳이므로 원래 조직의 이해관계를 따른 행동을 해서 실패하는 경우가 많은 듯
- 동등 입장 제휴에서 어떤 사람이 최종적으로 명령을 내리느냐가 중요.
- S사업의 경우 국토해양부, 환경부, 전라북도청, 지식경제부 등 참여. 토지가격 결정에 있어 서로 이견이 존재하는데 최종 가격 결정은 그럼 누가 내려야 할 것인가 이슈 발생
- 같이 하면 좋겠다는 막연한 생각에서 시작했으나 구체적인 실행방안이 없어서 실패
- 자신이 줄 수 있는 것을 다 안주고, 주겠다고 약속했으나 솔직하지 않아서 제휴가 실패할 듯
+ 결국, 최종결정을 누가 하느냐가 중요한 것이 아니라, 최종결정을 내릴 수 있는 프로세스가 있어야 함. 여러 stakeholder 들이 있으면 결정이 안됨.
제휴가 잘 안되는 주요 원인
3) 제휴를 잘해서 성공한 사례는?
- 먼저 제휴에 참여할 각 사의 '선수'를 잘 뽑아야 한다
- 각사 내부의 의사결정을 어떻게 효율적으로 잘 관리해서 받아내느냐의 노하우도 중요. 사사건건 세부적인 문제까지 다 보고하고 문제를 만들면 곤란. 중요한 마일즈스톤마다 적절한 의사결정을 받아내는 것이 효과적.
제휴를 잘하기 위한 방법으로는
아티클 중 실무들에게 질문을 했다라는 부분이 참고가 될 듯. '되는 제휴'를 추진해야 하지 않을까.
삼성은 분리된 조직에 인사/고과권을 모두 부여해 집중할 수 있도록 지원.
4) 어떻게 하면 BSC가 성공할 수 있는가?
- BSC 실행을 해본 결과, BSC란 개념을 모든 직원들에게 이해시키기란 대단히 어려움
- 6 시그마의 경우 마스터 블랙벨트, 블랙벨트 등 단계를 두고, 조직 내 실행했을 때 사무처를 두는 등 상대적으로 실행이 쉬운데,
- BSC 는 컨셉만 있어서 실행을 따르는데 어려움. 이후, Mastering management system이란 아티클에서 카플란 교수가 이의 실행방안을 잘 설명함.
- 회사 직원들이 이를 모두 다 이해해야 성공할 수 있는데, 그 과정까지 가기가 너무 어려움
- 그런 어려운 과정을 거쳐서 할 필요가 있는가? 또한, BSC란 어려운 말을 굳이 쓸 필요가 있는가?
- 기업을 4가지 측면으로 보고 이해하기도 어려움.
- 만약, 이상적 조직이 BSC란 개념을 잘 이해할 수 있는 배경이 된다면, 비즈니스 시스템을 동일하게 되기 때문에 사업실행에 어려움
- BSC를 보기 전에 경영 의사결정은 국지적 판단. 재무적 관점에 틀이 박혀있음
- BSC란 틀을 CEO가 적용하면, 전 층위에서 밸런스한 관점을 가지고 있어야 함.
- 말단 직원들은 KPI만 바라보게 되는데, BSC가 없이 KPI만 잡으면 단기성과평가에만 집중.
- 마케팅 관점에서 봤을 때 마케팅 비용은 단기적으로 주주가치에 악영향. 하지만, 장기적으로는 긍정적 영향이라는 것을 BSC를 적용할 때는 파악할 수 있음
- 사업은 복잡성의 문제. 도요타 역시 자신이 감당할 수 있는 복잡성 레벨을 넘어선 문제. 그래서 BSC란 툴이 필요하게 된 것. 각 지표를 적절하게 판단, 파악할 수 있는 축이란 측면에서 필요.
- 전사적 공유란 장벽을 어떻게 극복할 수 있는지가 문제.
(반론)
[BSC 수행사례]
- 조직문화팀, 인사팀, 홍보팀. 전략수립시 팀장 400명이 모임. 전략방향 결정되면, 올해 BSC로 과거, 현재, 미래로 준비해야 할 것들을 토론. 전략과제 설정. 5-7개의 전략과제 설정 (해외 수출을 확장하자, 미래성장동력을 준비하기 등)
- 전략과제 수행을 위한 방안, 시너지 구현방안이 따르고 조직 KPI, 개인 KPI까지 설정됨
- 개인이 조직 KPI에 신경을 쓰게 되므로, 각 조직별로 노란, 녹색, 빨간 등을 상무실 등 임원 방 앞에 붙임
L모사 사례
전 조직원이 현재 회사가 어느 방향으로 가고 있는지 이해하는 것이 중요.
KPI 실제 설정할 때, top-down과 bottom up 방식을 둘 다 사용함.
