펜도리의 열린세상~ BomTV.com :: [20090509] What only the CEO can do 후기

[20090509] What only the CEO can do 후기

2009/05/09 16:23

올해 초 HBR 아티클은 암울한 경기침체를 반영하듯 Recession의 대처방안을 주로 다뤄 사실 지겨운 감이 많았는데, 4월, 5월 들어서는 다시 특유의 재기발랄(?)함을 되찾은 느낌. What only the CEO can do 아티클 역시 토론을 통해서 아티클을 곱씹어볼수록 저자의 깊은 내공을 느낄 수 있었던 것 같습니다. 토론 전후에서 유석님 등이 추천해주신 브랜드제국 P&G, Execution 등등 다양한 읽어야 할 책 리스트가 추가되기도. ^^~*

내용이해
Pt2. Swiffer Floor cleaning system 의미는? 언급된 이유는?

설명 : 탈부착식 크리너를 말함. 아티클에서는 외부의 중요한 데이터를 활용하여 내부의 중요한 전략을 결정한다는 측면을 강조하기 위해 언급.

Pt3. 발제 "P&G에서는 내부적 확장목표(stretch goals)를 외부에 대한 commitment로 여기는 경향이 있는데, 비현실적인 성장 목표를 쫓기 시작하면 장기적 투자를 위한 능력과 유연성을 갖지 못한다. 즉 당기 목표를 맞추기 위해 미래에서 끌어오는 경우가 있다."의 의미 추가설명 필요?

설명 : 기업에서는 실적달성을 위해 미래성장가치를 희생시키며 단기 성장을 촉진하는 경우가 있음. 재고 밀어내기 등의 사례. 또한, 과도한 성장목표 달성을 위해 단기 사업에만 투자집중하는 문제도 발생. 아티클상의 "good enough"는 적절한 수준의 단기목표 달성이 장기성장에도 도움이 된다는 P&G 사례에서 언급. 본문에서는 Credibility + 미래 momentum이 가능하다고.
예) 벼락공부를 하면 체력이 떨어져 장기적인 공부하기가 어려워짐.

"Inside there are only costs. Results are only on the outside" 의미는?

설명 : 피터 드러커 책에 자주 언급되는 내용임. 직역하면, 내부에는 비용만이 있고, 외부에는 결과만이 있다는 것이며, 설명하면 기업의 내부에는 직원대상 임금지급 등 오직 비용만이 있으며, 모든 기업의 결과는 고객에게 즉, 외부에 있다는 내용으로, 기업은 크게 내부의 혁신과 외부의 마케팅 활동으로 이뤄진다는 내용.

"Answering, time and again, the two-part question, what biz are we in and.."에서 time and again 의미는? time and again : 시간을 두고 계속해라. 몇번이고 되풀이하는 것.

Pt3. "장기적 도박들(bets)은 검증되고, 그것들은 중기의 우선순위가 되며, 해마다 성과를 내는데 집중하는 단기적 결과가 된다." 의미는?

설명 : 장기적 도박(bet)이 검증이 되면 중기 우선순위가 되고, 또한, 매년 실행에 집중하는 단기 결과가 되다는 의미. 본문 P&G 사례에서는 저자가 취임 후 R&D 예산 증감의 사례를 들고 있음.

Pt3. "또한 외부환경 변화의 dynamics와 관계없이 CEO는 outside와 inside를 연결(link) 시켜야 한다."의 의미는?

설명 : 본문 전체를 관통하는 저자의 주장으로 언뜻 모순되는 듯 하나 외부환경의 변화에 잘 대처해서 기업내부와 외부를 연결시켜야 한다는 의미로 이해

Pt3 "가치(values)는 행동(behavior)에 대한 것이며 회사의 정체성(identity)를 형성시킨다. 기준(standards)은 기대치에 대한 것이며 회사의 결정에 지침이 된다."의 의미는?

설명 : 기업에서 가치는 행동으로 드러나며, CEO에 의해 결정된 가치기준이 직원의 행동규범이 된다는 뜻. '성과평가'와 관련하여 자주 언급되는 개념임.

예) '근면'이 기업이 내세우는 '가치'일 경우 이는 지각을 안하는 '행동'으로 나타남. 또한, '행동'은 지각의 빈도수로 증명됨. 즉, 기준은 그 가치의 기대를 어떻게 하느냐이며, CEO가 설정해줘야 함.

아티클 중 P&G가 내세우는 Two moment의 배경설명 : 레플리 취임 당시 배경을 이해해야 함. P&G는 95년도 organization 2005라는 initiative 시작. 핵심 아이디어가 MDO조직과 GBU (Global Biz Unit) 조직으로 분화해 전 세계 제품라인을 정리하는 것. 예) 팬틴은 글로벌 브랜드 관리 및 퀄리티 검증이 GBU 역할. MDO는 지방 로컬 마켓 담당.
그런데, 90년대 후반 MDO와 GBU사이의 갈등심화됨. 2000년 신임 CEO로서 레플리가 취임 후 고객은 매장에서 1일 3천만번씩 P&G 제품을 살 지 고민한다고 언급하며, 이는 MDO가 책임져야 한다고 천명. 또한, P&G의 브랜드가 약속한 고객의 기준을 1일 20억번씩 고객이 만족하는지 고민한다고 하며, 이는GBU가 책임져야 한다고 해 역할을 명확히 함. 출처 : 브랜드 제국 P&G 중

O-TSR이란? : TSR (Total Shareholder Return)은 회사의 성과측정관점에서 TSR = (Priceend − Pricebegin + Dividends) / Pricebegin으로 구성. O-TSR은 이중 운영을 중심으로 재구성한 개념으로 보임. "O-TSR은 매출성장, 마진 개선 및 자산 효율성에 의해 형성되는 가치 창출에 focus한다."라고 아티클에서는 명시

이슈토론
아티클의 핵심주장에 동의하는지? CEO의 유일한 직무가 inside-outside를 결합시킨다는 것에 동의하는지?

[반대]

기본적으로 동의하나 실제 기업을 운영하는 입장에서 실행이 상당히 어려운 얘기가 아닌가.
이 외에도 CEO가 할 많은 일들이 있을 것. 그러나 내/외부를 포괄적으로 할 수 있는 사람이 CEO이므로 CEO가 해야 한다는 것인데, CEO 외에도 다른 직무를 맡은 사람들도 마찬가지 일을 해야 하는 것 아닌가
CEO외에도 해당사업부문의 본부장 등도 할 수 있는 일이며, 실제 하고 있는 일이 아닌가. 부문장이든 고용인이든 아티클에서 언급된 mind-set을 갖고 있어야 한다는 것이 중요함. 물론, 결정(decision)은 CEO만이 할 수 있을 것이며 4가지 역할 중에서도 CEO만이 할 수 있는일이 구별될 것. 실행이 중요하다는 점은 분명 공감하나, 1)~4)의 task가 CEO만이 해야 할 일은 아닐 것. 4) 가치정립도 CEO만이 해야되는 것은 아님.
시스템적으로 해결할 수 있지 않나. CEO 하부에 전략기획실을 두는 등 실무급이 아닌 CEO 그룹을 만들어서 일을 대신할 수 있지 않나.
Balancing the future and the present 부분을 보았을 때 Owner가 할 수 있는 일과 CEO가 할 수 있는 일 좀 다르다고 보여짐.
<-> (반론) Owner도 단기자금에 압박받는 상황이 많으므로 비슷한 상황 아닌지. 오히려 급여사장은 장기투자만 더 하고 싶을 것. 한국-미국 상황이 다소 다름

[찬성]

'고객이 왕'이라고 말은 하지만 실행이 가장 중요. 실제 행동을 이끌어낸 P&G의 경험이 가치있을 듯.
2) deciding what you're in, 3) balancing the future and the present 4) shaping the values and the standards 등 책무는 CEO만 할 수 있는 일로 보여짐. 2)의 경우 사업진행여부를 결정하는 일 등에서는 정리당하는 사업부문의 해당 부문장이 할 수는 없기 때문에, 오직 CEO만이 할 수 있는 일일 것. 3)의 경우도 현재 실적을 내고 있는 부서는 R&D 지출에 불만이 있어 이해관계 상충되기 때문에 CEO의 조율이 필요. 4)도 가치를 만들고 그 표준을 정하는 작업의 정당성은 CEO에게만 있을 것.

CEO는 시스템적 측면보다는 judgment 관점에서 바라봐야 함. 4가지 책무에 대해서 MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) - 항목들이 상호 배타적이면서 모였을 때는 완전히 전체를 이루는 것을 의미. 이를테면 '겹치지 않으면서 빠짐없이 나눈 것' - '미씨'라고 발음 ^^;. 한가라는 관점에서 검증가능할 것.

본문의 타이틀과 도입부에 아티클의 취지가 잘 설명되어 있음. 'CEO만이 할 수 있는 일'이란 타이틀의 취지는 CEO가 여러가지 일을 해야 하는데, 오직 CEO만이 할 수 있는 일을 정의하지 않으면 CEO가 챙겨야 할 너무 많은 책무와 일이 생기게 되어 CEO만의 전문분야에 집중하지 못한다는 의미. 그리고, 아티클은 CEO만이 할 수 있는 전문분야 직무를 기업의 inside-outside를 연결시키는 것으로 정의한 것.

과연 CEO만 외부적인 관점을 볼 수 있고 내부와 외부를 연결 시킬 수 있는 것인가? CEO 외에 조직내의 가능한 많은 사람들이 내/외부를 동시에 고려할 수 있도록 할 수는 없는가? 있다면 방법은?
기업에서 영업조직은 외부를 책임지는 조직. 본문에서는 Link outside to inside라고 언급. 즉, 외부 고객을 내부로 연결시키는 것.
왜 CEO만이 할 수 있는 일이 outside-inside 링크인가란 관점에서 생각. 아티클에서 언급된 CEO의 4가지 task에 있어서 1), 2)는 외부 3), 4)는 내부를 말함. 한 사업부문의 부문장이라고 하더라도 인사, 지원 등 내부를 총괄하지 못한다면 적절하게 inside와 outside를 연결시키지 못함. 그러므로 조직내부를 총괄하며 outside를 연결시키는 작업이 CEO만이 할 수 있는 일일 것.
저자가 취임한 당시의 P&G 상황의 맥락에서 맞는 관점인듯. 2000년 당시 P&G 상황은 내부 충돌이 심해져 카테고리 조정자로서 MDO 역할이 제대로 수행안되었음. P&G 내부에서 CEO가 MDO, GBU간의 갈등조정자 역할을 수행했음. 한편으로는, 유통의 변화에 대해 CEO가 상황을 파악해서, 내부에 이에 대응하는 조직을 만들었다는 측면도 중요.

P&G 와 같은 의미있는 외부 환경을 내부에 접목한 사례 이야기하기.

[실패사례]

유가상승 등 외부환경을 내부에 잘 접목하지 못한 GM 사례 등.

[성공사례]

제프 이멜트 취임 후의 GE 사례. 이멜트는 잭 웰치 이후 CEO 취임 후 전문가들과의 협업을 통한 드림세션을 통해 '애코매니제이션 (Ecomagination)' 컨셉 도출하고 조직의 변화를 가져옴.

참고 : http://blog.naver.com/kistitld?Redirect=Log&logNo=80013209911

애플 사례. 잡스가 재취임 후 90년대 후반 컴퓨터 중심 회사에서 새로운 제품군, 사업모델을 런칭시키면서 마침내 '애플컴퓨터' 사명을 '애플'로 변경하며 회사의 정체성 자체를 변화시킨 사례.

참고 : http://www.albireo.net/forum/archive/index.php/t-4482.html

사업 영역과 철수영역을 명확히 정의하고 실천한 성공 기업 사례 및 그 반대 사례는?
+ 철수해야 할 현명한 사업결정이

[성공사례]

IBM 사례. 서버 및 PC 제조업체에서 서비스 중심 기업으로 성공적으로 변신.
두산 사례. 맥주 등 주력 사업을 정리하고, 중공업 등 신규 영역으로 효과적으로 진출한 사례.
<-> 반론 : 두산의 경우 결과가 성공적인지는 더 살펴봐야 하는 것 아닌가? 또한, 외부 컨설팅 등의 도움을 많이 받은 케이스라는 점도 고려.
효성사례 - 코오롱 라이벌사로 상대적으로 코오롱은 섬유 및 의류 중심조직을 그대로 유지했으나, 효성은 섬유를 정리하고 중공업 분야를 강화시킴.
GE 잭 웰치 - 취임 후 No. 1 initiative를 내고, 내부 조직개편을 단행해 GE의 포트폴리오를 변화시킨 케이스. Inspired by 피터 드러커.
웅진 케이스. 교육업체에서 식품, 렌탈, 가전 등으로 성공적으로 변신한 사례.