- 내용이해
- 아티클상 최상위 3개 레벨에 초점을 맞추고 있음. C-레벨, C-레벨에 직접보고자, 차하위 레벨 등임. 한국 기업에서는 어떤 정도 급을 얘기하는지?
- Step 4 Assess the candidates 부분 중 좋은 인재확보/관리가 수익측면에서 대단히 중요하다고 강조하는데?
- 아티클 중 Behavioral event interview란?
- 아티클 중 레퍼런스 체크 부분의 구체적인 방법은?
- 이슈토론
- 한국 기존 채용 프로세스와 이 article의 7단계 채용 프로세스에 어떤 차이가 있는가?
- 아티클상의 프로세스는 가. 수요예측 나. 직무획정 다. 풀 개발 라. 후보자 평가 마. 딜 클로즈 바. 신입을 조직에 적응시키기 사. 감사/리뷰로 구분됨.
- [면접자체를 안본다] 한국 현실에서는 중소기업, 대기업을 막론하고 C-레벨은 면접자체를 안 보는 경우가 많음. C-레벨이 전무 등 임원 급을 뽑을 때도 추천에 의존하고 면접 안보는 경우도 많음.
- [인사이드에만 집중한다] 순혈주의를 고집하는 한국 대기업의 경우엔 주로 인사이드 풀에만 집중하는 경향이 많음. 인사이더-아웃사이더의 경우는 없음. 반론) LG전자 등의 경우 아웃사이더의 C-레벨로 채용되는 경우가 많아져 좋은 성과를 냄.
- [정치적 압력이 강하다] 공기업 뿐 아니라 민간기업에서도 정치적 영향력, 압박이 많이 작용하는 것으로 보임.
- [신입사원은 잘하나 임원급 채용이 문제] 서구기업이 프로세스적으로 관리하는 부분이 더 강한 측면이 있다고 하는데, 한국의 경우 신입사원 채용은 프로세스를 갖춰서 잘하고 있으나, 고위 임원의 경우엔 그렇지 않은 것이 문제.
- [그때 그때 뽑는다] 이는 국내기업 뿐 아니라 대다수 해외 기업에서도 마찬가지 문제로. 인재관리 프로세스에서 '수요예측' 부분이 가장 어려운 것으로 보임.
- [친인척 위주로 뽑는다] 한국 중소기업의 경우 친인척이 많음. '믿을 수 있다'는 점을 강조해 '돈'과 관련된 부분은 친척 등이 관리하는 경우가 많음.
- C- 레벨 고위임원에 대해 적용한 아티클. 과/차장급 실무진 채용 프로세스에서는 어떻게 적용할 수 있을 것인지?
- 중간관리자급 매니저 뽑을 때는 어떻게 프로세스를 적용하는지 궁금. 이는 결국 직원 채용 어떻게 잘 할 것인가의 문제로 아티클상 C-레벨 채용과는 다소 상이할 수 있음.
- HR 프로세스를 기업 경쟁력의 중요한 부분으로 인식하는 것이 중요. 특히, 스타트업 회사일수록 HR이 중요한 부분인데, 많이 간과되는 경향이 많음. 처음 회사 시작할 때부터 영업전문가, 개발전문가 등에는 많은 신경을 쓰지만, 인사 전문가에는 덜 신경을 쓰는 경향. 작기 때문에 인사전문가가 필요없는 것이 아니라, 작을 때 인사전문가가 더 중요하기 때문. 참고 : 2009년 4월 HBR casestudy
- 국내 대기업은 우수한 신입사원 풀을 많이 확보하고 있으나, 이들을 유지하고, 재능과 경력을 개발하기 위한 노력을 소홀해 보임. 이로 인해, 모 대기업의 경우 1년차 신입사원이 퇴사하는 케이스가 가장 많음.
- 이는 사원 입장에서도 외부에서 바라보는 연봉 등만 바라보고 입사했다가 실망을 하고 퇴사하는 케이스가 많아서임. 입사하는 사람 입장에서도 외부적인 요건만 바라보가 입사하는 것이 중요.
- 국내 대기업의 신입사원 관리가 상대적으로 허술한 것이 사실이지만, 기본적으로 hidden jam을 찾아내기 위해 3년간 '지켜보는' 전략을 취한다고 생각해야 할 것. 3년간 굴려보는 과정에서 옥석이 구분되며 조직이 찾는 인재가 발견됨.
- 중간관리자 채용과 관련한 문제로 돌아가면, 중간관리자 채용 프로세스가 잘 정리되어 있어야 함. 레퍼런스 체크의 노하우도 필요하며, 집단토론방식 등 채용과정 자체도 여러가지 기법이 존재함. 강조하고 싶은 점은 중소기업의 경우 채용 이후에 처음 시작이 매우 중요하다는 것. 입사 오리엔테이션 등이 잘 정리되어 있어 직무에 대한 설명이 잘되어 있는 것이 중요. 기업 입장에서는 어차피 나갈 사람은 빨리 나가는 것이 도움이 되기도 함.
- 경력사원 입사일수록 평판관리가 중요해짐. 이직이 잦은 컨설팅 업계의 경우 클라이언트 평판관리에 신경을 많이 쓰고, 일정기간 헤드헌팅 업체로부터 연락이 안오면 불안해하는 일도 있음. 특히, 지속적으로 레쥬메를 업데이트하고, 레쥬메를 놓고 질의/응답을 서로 해보는 연습을 해보면 현재 직장에서의 커리어 관리 방향을 잡을 수 있어 도움이 많이 됨. 링크나우 (linknow) 등 사이트 참조.
- 아티클에서 지적한 것처럼 대부분의 경우 직속상사와 인간관계 때문에 실패하고 이직하는 경우가 많은데, 어떻게 극복할 수 있을까? (회사입장, 직장상사 입장, 하부 직원 입장에서)
- 아티클 지적처럼 큰 피해를 주는 직장상사는 직장상사를 내보내야 하는 것 아닌가? 반론) 부하직원과 맞지 않는다해서 반드시 회사에 피해를 준다고 할 수 없음. 부하직원과는 트러블이 많지만 회사에는 성과를 내주는 상사의 경우는 어떻게 할 것인가?
- 상급자가 좋다/나쁘다 단순히 평가하기 어려움. 상급자의 다른 스타일을 회사가 잘 파악해서 조정하는 것이 중요. 대부분의 경우 그 정도로 문제 있는 상급자는 더 이상 조직에서 승진하기 어려울 것.
- 외국계 모 기업의 경우 2주에 한번 임원과 실무 매니저간 반드시 tea time을 가지며, 업무 외 여러가지 어려운 점을 얘기하는 시간을 가짐. 또한, 국내 모 대기업의 경우, 연말평가, 탤런트 세션 등 단위평가를 진행해 썩은 풀을 뽑아내는 작업을 함. 기업문화의 핵심가치지수 측정을 통해 어느 특정 부서의 분위기가 안좋은지 등에 대한 파악이 가능함.
- GE 등의 경우에는 회사의 가치를 존중하지 않는 (부하직원과 트러블이 많은 케이스도 포함) 직원은 함께 하지 않는 지침. 회사의 전체적인 방향과 일치해야 조직성과가 상승하기 때문.
- 또한, 아티클에서처럼 임원급을 채용하는 문제와 사원급 채용문제는 다를 것. 임원급의 경우 함께 일할 임원진 및 상사에 대해 역으로 평판체크를 하고, 신중하게 결정 및 검토해야 할 것. 채용하는 회사입장에서는 아티클의 지적처럼 마지막 단계에서 상위 임원이 채용 프로세스에 참여하는 것이 아니라 채용 프로세스 전 과정에서 commitment를 주기 위해 노력해야 함.
답 : 아티클상에서는 일반적 중견기업의 경우 20~50명 수준, 대규모 다국적 기업의 경우 1천명 수준이라고 언급. 미국-한국에서의 직급 개념이 다르지만, 미국의 경우 C-레벨 임원은 해당 부문을 책임지는 위치이며, Direct report는 한국으로 치면 전무급이므로, 주로 임원급을 얘기한다고 보여짐.
답 : 7단계를 거쳐서 인재확보/관리를 하게 될 때 얻을 수 있는 점을 수량적으로 설명한 부분. 광고수행 효과를 수량적으로 측정할 수 있듯이 인재확보/관리도 이런 관점이 가능하다고 아티클은 설명. 상위 임원후보자들의 후보군 폭을 넓히는 것보다 질을 높일 경우 3배 이상 수익성 강화되며, 정해진 후보자들이 보상책을 낮출 경우 6배 이상 수익성이 강화된다는 것이 연구결과. 이는 회사의 연간수익과 기업가치 증진에 도움이 되며, 이를 위한 인재검색 비용은 큰 것이 아님. 아티클은 1억불 정도의 시장가치 기업에서 C-레벨 후보자의 질이 높아지면 연간 2백만물의 추가 수익이 가능하며, 이는 기업가치로 환산할 때 3천~4천만불의 상승이라고 지적함.
답. 인터뷰 기법에는 구조화된 인터뷰 기법 vs. 비구조화된 인터뷰기법이 있음. 5년전까지도 한국기업은 주로 신상에 대해 질문하는 비구조화된 인터뷰 기법을 사용해왔음. 그러나, 최근 한국기업에서도 신입사원 면접에서는 많이 사용하는 기법임. 흔한 듯 보이지만, 레쥬메 상의 한가지 업적에 대해 꼬리를 무는 상세한 답변을 계속 요구하는 방식으로 실제 후보자가 프로젝트에서 어떤 업무를 수행했는지를 알 수 있음.
답. 레퍼런스 체크 역시 중요한 인재획득 노하우가 됨. 아티클에서는 무작정으로 진행하는 것보다 전 직장의 보스는 후보자의 전략적 사고와 성과부분에 집중해서 물어보고, 전 직장동료는 영향력, 협동심 부분을, 전 직장직속상사 부분은 리더십 요건 부분에 집중해서 물어보는 것이 효과적이라고 기술함.
레퍼런스 체크를 어떻게 하느냐도 결국 기업이 갖고 있는 인재획득 노하우로, 누구에게 어떤 질문을 구체로 해서 답변을 받느냐가 중요할 것.
반론) 글로벌 경쟁이 없이 국내기업간 인재채용 경쟁이 있는 상태에서는 가능. 그러나, 최근의 신입사원들은 해외에서 학교를 졸업하고 국내기업과 해외기업 중 선택가능한 인재도 많음. 이런 사람들의 경우 해외 다국적 기업의 인턴생활 중 인턴의 의견을 중요하게 여기고 깊게 참여시키기 위해 노력하는 점에 인상적이라는 얘기를 많이 들음. 이런 인재들이 해외 기업을 선택할 경우 결국 국내기업의 경쟁력 상실로 이어질 것 아닌가?
