Best of HBR 2번째 아티클 Choosing Strategies for Change. 지난 주에 이어 과거 HBR에 소개되었던 명작을 되짚어보는 시간이다. 8.15 3일 연휴 중간의 스터디인지라, 고민하다 나오신 분들도 계셨었을 텐데 아티클이 워낙 좋아서 후회는 없으셨을 듯.
Editor's Note 처럼 1979년 처음 이 아티클을 코터 교수가 쓴 이래로 경영환경은 혁명적으로 변화했으나, 오로지 변화하지 않은 것은 기업들이 지속적인 변화를 해야 한다는 사실 뿐. 거의 30여년 전이나 지금이나 '변화'를 받아들이기 힘든 것이 인간이라는 사실도 마찬가지일 것이다.
I. 내용이해
1) 내용요약 (발제문 참고)
- 변화를 시도하는 매니저들이 기업의 상황이나 주변환경을 고려하지 않는 one-size-fits-all 접근을 취해 반발을 받게 되는 경우가 많다. 매니저들이 변화의 필요성을 알고 있다고 해도, 막상 조직구성원들은 충분한 정보가 없을 때도 단지 '변화는 옳은 것'이라는 신념으로 밀어붙인다면 실패는 불가피할 것.
- 변화를 끌어내기 위해서는 '저항'의 유형에 맞는 맞춤형 전략을짜는 것이 중요. 만약 변화 자체를 두려워하는 (적응성 이슈) 조직원들 때문이라면 적절한 기술교육을 제공하는 식이다.
- 상황요소를 고려하는 것도 중요하다. 예를 들어, 급격한 위기가 닥칠 때는 내부의 저항이 거세더라도 빠른 변화를 강제하는 등이다.
- 이런 성공적 변화를 위해 저자들은 다음과 같은 변화 추진 프로세스를 추천한다
가. 상황요소 분석
- 어떤 저항이 얼마나 심하게 닥칠지 예상한다. 저항세력에 대비한 자신의 힘을 측정한다. 변화추진을 위해 가장 정확한 정보를 갖고 있는 주체를 파악한다. 얼마나 빠른 변화가 필요한지 결정한다.
나. 최적의 변화속도를 결정
- 극렬한 저항이 예측되거나, 저항주체보다 힘이 약하거나, 변화를 시행하기 위해 정보가 필요하다면 속도를 늦춘다
다. 저항을 관리할 방법론을 고려
- 교육 (변화가 필요한 이유에 대해 커뮤니케이션의 수단으로) : 직원들의 정보부족으로 인해 저항이 생겼을 경우
- 참여 : 변화에 직원들이 더 참여하기를 원할 경우
- 기술교육 및 감정적 지원 : 직원들이 '변화'에 적응하지 못할까 걱정할 경우
- 협상 : 조직내 강한 이해집단이 자신들의 이해관계를 고려해 저항할 경우
- 강압 : 변화의 속도가 가장 중요할 경우 해고나 전근을 위협하는 등 강제수단 활용
결국 변화를 기획하고, 실행하고, 모니터링하는 과정을 반복하는 것은 마찬가지. 중요한 것은 무조건 변화를 강제하고, 당위성만을 주장하는 것이 아니라, 왜 저항하는 지 상황요인을 잘 파악해서 그에 맞는 적절한 수단을 조합하고, 변화속도를 조정해서 실행해야 한다는 것!!
2) 발제문 중 내용 수정
가. REIT 사례
- REIT의 부실에 대한 보고서를 가지고 변화에 착수한 대표의 이야기.
- 변화에 착수한 경영자들은 충분한 조직분석에 필요한 적합한 정보를 그들이 가졌다고 전제하고, 동시에 변화에 영향을 받는 사람들도 동일한 사실을 보고 있다고 가정한다. 심지어는 위의 두 가지 가정이 틀렸을 때도 그럴 때가 있다.
=> 부실한 보고서가 아닌 C레벨 임원들과 직원들간 정보 괴리가 문제.
나. 인사 부회장 활용사례
- 한 부서장은 사내 인간관계가 있는 그 부회장(그는 회장과 두터운 친분을 가지고 있음)과 그의 수하들을 초대해 부서내의 문제점을 진단하고자 함.
=> 부회장을 초대해 자신과 직원 staff들이 일 처리하는 것을 도와줌..
다. 매니저들의 두번째 흔한 실수
- 두 번째 흔한 실수는 분명하게 고려되는 전략의 부분이 아닌, 분리되고 증분적인 방법을 통해 변화에 접근하는 것이다.
=> 'disjointed and incremental way'
"분명한 전략적 접근의 한 부분이 분리되고 조금씩 쌓아가는 (incremental) 방식으로 변화에 접근하는 것"
II. 이슈토론
# 이슈 1. 조직의 변화를 직접 겪어본 경험이 있다면 본인은 변화를 주도하는 쪽이였나요, 아니면 변화를 따라야 하는 쪽이였나요? 변화를 따라야했다면 적극적 or 수동적으로 응했나요 아니면 저항을 했나요? (아티클상 내용으로 본인이 속한 조직내 변화를 진단하고 실행책을 세워본다면?)
- S은행 케이스) 변화는 필요하다. 변화필요의 정도는 강하다. 변화에 대한 저항은, 적응능력 부족때문이라고 보여짐. 위기의식 부족. 이해관계에 있어서는 변화가 더 좋아진다고 생각하는 사람이 많음. 변화를 진행하기 위한 수단에서 교육 등은 잘 진행 안됨.
- S회계법인 케이스) 1년마다 조직변화 발생. 변화는 당연시하나, 변화내에서 이해관계를 찾아감.
- 모법인) 매 3년마다 조직개편 실행. 지난 12년간 큰 폭 변화를 진행해서, 변화에 대한 수용도/적응도는 대단히 높은 편. 변화진행과정에서 본인의 입지에 대해 먼저 생각. 변화에 대해 공감하려면, 모든 조직구성원이 변화에 대한 위기의식을 공유해야 함. 경영진과 직원들간 커뮤니케이션이 key.
- S연구소 사례) 변화 수용자 입장에서 바라보면, 저항의 원인은 1) 타 조직으로 변경될 경우 안정적인 보상이 발생하지 않음 (이해관계 충돌) 2) 사업부로 옮겨질 경우 업무강도 등 강화 3) '돈 안되는 연구' 하지 말아라라는 입장으로 3개월 단위 프로젝트 교체. 연구자 입장에서는 너무 단기적인, 수익중심적인 시각으로 바라보는 것에 대한 저항. 4) 교육 및 변화적응성 강화노력 부족
# 이슈 2. 변화에 대한 다른 평가에서 변화에 대한 저항이 좋을 수도 있다고 하였는데, 현실 상황에서 어떻게 변화에 대한 저항이 좋은 것이고, 어떤 경우는 나쁜 것인지 판단할 수 있을까요? (변화에 대한 정보가 다르기 때문에 발생하는 저항. 때론, 변화에 대한 저항이 회사에는 좋은 일이 될 수도 있다고 아티클에서 논하는데, 판단근거는?)
- 아티클상 탄력근무시간제 도입사례를 놓고 논할 경우, CEO는 회사뿐만 아니라 직원들에게도 좋은 일이라고 생각하고 추진하나 직원들의 저항에 부딪힘. 보통 변화에 저항하는 직원들도 자신들의 입장에서는 회사에 올바른 것이라고 믿고 저항. 그 시점에서 어떻게 판단할 수 있나?
- 결과론적으로 변화가 성공하면 저항자는 나쁜 세력. 실패하면 저항자가 좋은 세력으로 판별되는 것. 좋은 저항은 background information 여부에 따라 달라질 것이나, 결국은 결과에 크게 좌우됨.
- 기본적으로 '모든 저항은 좋다'란 입장. 단, 문제는 저항이 생기고 난 이후에 어떻게 해결할 것인가가 중요. '저항'은 사물의 다른 면을 바라보게 하기 때문. '변화가 좋다'라고 인식하면 저항이 나쁜 것. 하지만, '변화가 나쁜 것'일 때는 저항은 옳은 것.
- 연봉제 vs 호봉제 도입 사례) 변화추진자는 나쁜 변화를 추진한다고 생각하는 사람은 없음. 변화추진시점에서는 좋고, 나쁜 것이 결정되어 있는 것이 아님. 오히려, 변화추진 과정에서 상호간 커뮤니케이션이 중요한 것 아닌가.
- '모든 변화에는 cost가 있다'라는 점을 인식하는 게 중요함. 좋은 뜻을 갖고 추진하면 직원들, 회사에 좋은 일일 것이라고 생각하는 것 자체가 무리. Cost를 인지하고, 저자가 얘기하는 여러 과정을 거치면서 실행해야 함. 저항에 대해 좋은지 나쁜지 판단하는 것은 변화추진과정에서는 판단할 수 없음. 변화추진과정에서 변화대상자를 참여시키고, 토론/변화참여를 통해 이뤄지는 것.
# 이슈 2-1. 빠른 변화가 필요한 상황이더라도 강압적 변화가 과연 조직에 도움이 될 것인가?
- 복잡성이 점차 증대되는 현재의 기업환경에서 강압적 변화가 적합한 사례는 찾기 힘듬. 대부분 동의에 기반한 느린 변화가 필요하지 않나?
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- 반론) 토론/커뮤니케이션을 통해 변화에 참여시키는 것은 많은 기회비용 소진 발생. 더 빠른 방법은 없는가? 대부분의 조직에서 강압적으로 변화 진행되지 않는가? '위협'을 통한 변화진행. 조직원의 수가 많을 수록 강압적 변화를 진행. impact가 큰 상황일 때는 큰 조직의 변화가 가능할 것.
GM vs 폭스바겐 사례) GM이 소형차 라인 늘리는 사례 등에서는 신속한 의사결정을 진행하지 못해 폭스바겐에 소형차 시장 잠식당했음. 결국 소형차 라인 증설에 6년이란 시간이 소요되었음. 특정 상황에서는 전격적 변화가 필요할 때도 있음.
- 재반론) 6년간의 변화지연 시간은 긴 시간이겠지만, 만약 2년 정도의 시간을 타겟팅해서 진행했으면 빠른 변화가 가능하지 않았을까. '급할수록 돌아간다'는 말처럼 오히려 멀어보이더라도 consensus를 갖고 진행하는 것이 오히려 빠른 길이라고 생각함.
- 상황에 따라 다를 것. 어떤 경우에는 의견수렴이 필요한 경우가 있을 것. 사무실 이사사례) 초기에는 레이아웃 등을 사장이 판단해서 배치. 너무 반론이 심해서, 직원들에게 이사를 맡길 경우엔 2-3달간 이사가 지연. Key role을 맡은 사람에게 시간 limit을 주고 진행을 맡김.
- 변화과정상에서 변화주도자가 직원들과 어떻게 진행할 것인가. '작은 약속'을 지속적으로 진행하는 것이 직원들에게 신뢰를 얻으면서 진행하는 것이 중요할 것.
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이슈 3. 개인의 변화에 대한 적응성은 제약되어 있는데, 조직 차원에서 이런 변화에 대한 적응성을 극대화하면 상황에 변화에 유연하게 적응할 수 있을 것 같습니다. 어떻게 가능할까요? 그리고, 그런 변화에 대한 적응성을 갖춘 개인들이 모여 있는 집단이 반드시 좋은 것일까요?
(변화에 대한 적응성 달라짐. 특정 기술/전문성을 갖고 있는 집단에 변화를 강제할 경우 대응책은?)
- 전문화된 직종의 경우 변화는 직원해고 수준의 급격한 변화가 필요. GM 직원 입장에서는 조직에 도임이 되는 일을 왜 반발했는가? 조직에 도움이 되더라도 해당 생산라인 직원들은 자신의 직장을 잃는 일이기 때문에 이해관계 충돌. 경직도 문제임.
IBM 성공사례) 기존 생산라인에서 생산할 경우에 기존 주력제품군에 피해를 주게되나, 강행돌파한 케이스. 경쟁업체 공격에 바로 대응 vs GM 차이가 발생함.
도요타 성공사례) 제품라인별 차이를 최소화시켜 라인별 공통요소를 증진시키는 방안으로 해결. 직원 개인이 끊임없는 훈련을 통해 여러 부문에서 일하는 것을 가능하게 한 케이스.
- 전문성을 획득한 직원이 시대의 변화에 따라 조직 요구사항이 달라질 경우 어떻게 대응할 것인지. 컴퓨터 언어/솔루션 습득도가 늘어난 직원에게 혜택을 주는 방식으로 해결.
L사 케이스) 조직변화에 가속도가 붙고 있음. 변화가 발생할 때 따라가면 피곤. 변화를 본인이 추진하는 방향으로 진화.
- 변화추진과정에서 '신뢰문제'를 해결하는 것이 중요하지 않나. 변화에 대한 '인식'이 중요. 개인으로서는 '전문가'가 되는 것이 유리. 회사에서는 'generalist'를 원할 때 이해가 상충.
- 대기업, 평생고용 보장된 회사에서는 특정분야만 잘하는 사람보다는 전반적인 업무를 진행할 수 있는 사람을 채용. In-house or outsourcing 전략 결정이 필요. 내부인력만으로 일을 진행하지 못하는 케이스가 점점 많아짐. 대기업은 오히려 아웃소싱 전략을 효율적으로 사용하나 중소기업이 문제.
이슈 4. 경영난에 처한 상황.. 혹은 본인의 입지가 안좋을 때 변화를 추진하려고 한다면?
- 본인의 입지가 약한 상황에서 신속한 변화를 추진해야 하는 상황. 안좋은 상황에서 어떻게 변화를 추진해야 하는가.. 위기상황에서 신속한 변화 필요. 중요한 것은 상황에 대한 명확한 진단이 필요한 것 아닌가. 방향설정. 상식적 진단과 상식적 해법이 나와야 함.
- 최소한의 타협이 필요. '아군'을 많이 확보하는 것이 중요함.
반론) 코드맞는 사람만 배치하는 부작용 우려. 신속한 변화가 가능하겠는가.
- 10가지 변화를 모두 다 추진하면 안됨. 한가지 초점을 맞춘 변화만 진행하고 이를 통해 다른 변화를 견인해야 함. 한국전기초자의 경우에도 첫번째 접근방식은 현장방문을 통한 문제점 파악이었음.
- 동양종금 CMA 사례) CMA 단일상품을 위한 본부창설 등 조직역량 집중. 조직역량 집중을 통한 전사역량 증진의 기회로 삼음.
반론) 때론 동시에 파상적으로 접근해야 하는 상황도 필요. 한가지만 집중할 수 없는 상황이 문제.
책 추천 - 우리는 기적이라 말하지 않는다. 변화추진 전문가를 배치해야 함.
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