펜도리의 열린세상~ BomTV.com

[20090627] Innovation in turbulent times 후기

(펜도리) — Sat, 27 Jun 2009 23:30:44 +0900

정말 오랜만에 발제를 했는데요... 1주일 내내 부담되어서 끙끙되긴 했지만, 역시 정기적으로 발제를 해야겠다는 생각이 듭니다. 아티클을 너무 대충대충 읽었다는 감이 많이 들더라구요.. 역시 HBR 스터디 모임을 제대로 이용하려면 발제/후기를 열씌미 쓰는 것이 좋을 듯~ ^^

내용이해

- pt 1중

혁신은 전체를 바라보는 관점이 필요하다.

기업이 통상적으로 접근하는 제품과 특허를 위해 노력하는 패션업계가 추구하는 형태의 혁신이 아니다. 창조적인 사람은 전체의 그림을 본다. 그들은 전체를 구성하는 것으로서 혁신을 바라본다.

창조적인 사람은 유저의 경험 전체를 바라본다.

전통적인 기업들은 혁신을 분해해서 정복가능한 것들로 접근하는 실수를 한다.

=> 일반적으로 기업들이 사업/일/프로세스를 조각조각 나눠서 혁신을 추구하고, 그러므로 특정부문에 집중한 특허만을 혁신으로 생각함. 하지만 breakthrough한 혁신은 혁신과정 전체를 바라볼 수 있어야 가능하다는 얘기!

존 스컬리

=> 펩시에 있던 존 스컬리를 스티브 잡스가 애플로 영입해 자신이 부족한 전문경영인 역할을 맡겼지만, 결국 스티브 잡스 본인을 몰아낸 얘기는 대단히 유명.

디자이너들은 그들의 눈으로 듣는 경향이 있다는 것을 인식한 Lafley는 고객들이 말하는 것 보다는 고객들의 감정, 믿음 그리고 행동을 하게하는 것들에 더욱 중점을 두는 research를 장려함.

=> 단순 서베이 결과가 아닌 디자이너들이 직접 고객의 행동을 보고 커뮤니케이션할 수 있는 기회를 줌.

또한 경영진들은 우뇌형 task이라고 할 수 있는 성공 법칙들을 인지하고 적용하기 위해 노력해옴. 그렇지만 좌/우뇌 결합 모델에 대한 가정들을 고려하여 좌뇌의 과학적 검증방식을 적용할 수 있음.

=> 우뇌방식으로 성공한 기업들은 이러한 혁신을 다시 한번 반복하려 노력하나, 이것이 우뇌방식으로 이뤄졌다는 사실을 인지하지 못하고 좌뇌 방식을 통해 성공법칙을 찾으려 해서 실패하는 경향이 있음.

이슈토론

이슈1. 아주 창조적인 사람과 비즈니스에 능숙한 사람이 파트너십을 이루는 사례를 좀더 열거해보고, 구체적인 회사 경영상에 이런 파트너십을 작동시킬 때 주의할 점은 없는지 이야기해봅시다. By 유석

소니 사례. 이부카 마사루 (창조적 혁신가) vs 모리타 아키오 (비즈니스). 트랜지스터 연구

=> 소니의 공동창업자 이부카 마사루와 모리타 아키오의 사례. 초기 소니의 혁신적 제품에는 이런 좌뇌-우뇌형 창업자의 협업이 있었으나, 이후 이런 체계가 깨지면서 '소니다움'을 잃고 어려움을 겪게 됨.

구글 사례.

=> 구글 공동창업자인 세르게이 브린과 래리 페이지가 에릭 슈미츠를 CEO로 영입해 성공한 사례.

LG 구회장/남용 부사장 사례
기아자동차 사례
아이리버 / 민트패드 사례

이슈 2. 좌뇌 또는 우뇌형 인재들을 어떻게 구분하고 그들에 맞는 Job을 어떻게 파악하여 일하도록 할 것인가?

좌뇌형 인간과 우뇌형 인간의 커뮤니케이션이 중요함. 좌뇌형 인간이 과연 크리에이티브한 아이디어를 잡아낼 수 있겠는가?
반론 : 좌뇌형 인간을 납득시키지 못하는 우뇌형 인간의 아이디어가 진짜 compelling 한 것인지?
재반론 : 트위터 등의 사례를 처음 봤을 때는 그렇게 매력적이지 않게 보였는데 활성화되고 나서야 이런 아이디어였다는 것을 알게 됨.
+ 좌뇌가 발달한 사람이 논리적 사고, 커뮤니케이션에 장점이 있는 반면 우뇌가 발달한 사람은 예술적 감성이 발달했으나 커뮤니케이션에는 능숙하지 못함. 그런데, 좌뇌형 인간이 지배하고 있는 조직에서 뛰어난 예술감각을 갖고 있는 우뇌형 인간이 자신의 컨셉을 더듬더듬 얘기한다고 해서 이를 무시한다면 안된다는 것이 아티클의 얘기.

우뇌형 인간을 어떻게 판별할 것인가? 단순히 아이디어만 갖고 있다면 공상과 다를 바 없음. 새로운 아이디어를 갖고 시도를 하고, 혁신을 성공시켜본 경험이 있는 사람이 진정한 혁신에 준비된 인재일 것.
반론 : 어느 정도 경력을 쌓은 사람에게 통용될 수 있는 얘기. 하지만, 3~5년차 미만 혹은 신입사원의 경우 재능판별을 어떻게 할 수 있겠는가. 아티클에서는 좌뇌형 인간, 우뇌형 인간을 골고루 뽑아서 파트너십을 이루게 해서 혁신을 이루게 하는 것이 조직의 힘이라고 말함.

이슈3. 저자는 창의력은 개인적인 특질로 일반적인 회사에서 논리적인 좌뇌가 발달한 분석가, 회계사에게 창조적인 면을 교육시키는 것이 효과가 없다고 주장합니다. 어떻게 생각하시나요?

+ 따라서, 저자는 회사의 생존을 위해서 이런 창조적인 사람을 찾아내는 것이 대단히 중요하다고 하는데, 비창조적인 사람 (혹은 좌뇌중심적인 사람)이 창조적인 사람을 효과적으로 찾을 수 있는 방법에는 어떤 것이 있을까요?

이티클 중 P&G 사례는 좌뇌형 인간을 우뇌형 인간으로 전환시키는 것이 아님. 오히려 좌뇌형 인간이 어떻게 우뇌형 인간과 커뮤니케이션 할 수 있는지, 어떻게 우뇌형 인간을 발견할 수 있는 것인가가 뮤레카 교육의 핵심일 것.
전 이슈에서 언급된 것처럼 결국 그 사람의 과거 커리어 패스로부터 이끌어낼 수 밖에 없지 않나?

이슈4. 저자는 일반적인 회사에서 세부적으로 쪼개진 요소에서의 혁신을 추구하며, 가장 중요한 프로세스에서 가장 중요한 부분에서의 혁신이 최고의 결과를 낳는다 (이것이 특허의 추구로 이어지고)고 생각하지만, breakthrough한 혁신은 그렇게 이뤄지지 않는다고 주장합니다. 저자는 패션, 영화, iPod 등을 사례로 들며 전체적인 경험의 중요성을 강조하고 있는데, 이것이 전체 산업에서 일반화될 수 있을까요?

+ 창조적/논리적 파트너십 사례 포함.

+ Capability platform을 다른 산업 개념으로 확장할 때, 어떤 것들이 있을 것인가?

breakthrough한 혁신은 전체 프로세스를 살펴볼 때에 이뤄질 수 있으며, 이는 전체산업에서 일반화될 수 있는 얘기. 반론 없음 ^^;;
역량 플랫폼 사례는 글로벌 기업의 shared service 개념으로 잘 이해될 수 있음. IBM 등이 이를 잘 실행하고 있다고 보임

기타 : '브레인 룰스' 책 중 :

p98 두뇌의 개별성과 지능의 범주

두뇌에 개발성이 있다는 건 어떻게 설명할 수 있을까? 고속도로를 떠올려 보자. 미국의 고속도로는 전 세계에서 가장 광범위하고 복잡한 도로교통체계 가운데 하나다. '길'에는 도시간 고속도로, 내부 순환도로, 동네 거리, 일차선 도로, 골목, 비포장 도로 등 여러가지 변형된 개념이 있다. 두뇌 속의 길도 마찬가지로 다양한다......

두뇌 속의 더 작은 길로 들어서면 개개인의 특성이 드러나기 시작한다. 모든 두뇌에는 작은 길들이 수없이 나 있고, 그 모양은 모두 제각각이다. 그 개별성은 아주 작은 차원에서 나타나지만, 그 아주 작은 길들이 너무나 많기 때문에 결국 매우 큰 부분을 차지한다....

행동이론가는 다중지능이론에 따라 지능에는 일곱개에서 아홉개의 범주가 있다고 생각한다. 신경외과의사 역시 지능의 다중범주론을 받아들이지만, 그 범주는 수십억 개가 될 거라고 생각한다....

p103

오즈만 박사는 오래전부터 이런 개별성에 매력을 느겼다. 한번은 그가 수술했던 환자들 117명의 두뇌 지도를 결합해 보았다. 그러자 대부분의 사람들이 언어를 관장하는 아주 중요한 부분 (Critical Language Area)이 있는 지점을 단 한 곳 발견할 수 있었다. 여기서 '대부분'이라는 것은 전체 환자의 79퍼센트에 해당한다...

그러나, 오즈만 박사는 살아가는 동안 이런 차이점이 얼마나 변화되지 않고 유지되는지, 그리고 이 차이점들 중에 지적능력을 예측해주는 것이 있는지 알고 싶었다. 그는 그 두 가지 질문에 재미있는 대답을 찾아냈다. 첫째, 두뇌지도는 어렸을 때 만들어지며 그 뒤로 계속 유지된다. 10년, 20년이 지난 뒤에 다시 수술할 때도 CLA의 위치는 동일했다....

이러한 경향은 나이와 무관하다. 유치원생부터 앨런 그린스펀만큼 나이먹은 사람까지 이런 사실을 증명해주었다.

사람들의 두뇌는 서로 다르게 회로화되어 있고, 그와 같은 차이로부터 사람들이 어느 정도로 능력을 발휘할 지 예측할 수 있다. 적어도 언어능력에 관해서는.

p351

좌뇌형 인간이니 우뇌형 인간이니 하는 말을 들어보았을 것이다. 그리고 이것이 각각 분석적 인간형과 창조적 인간형을 나타낸다는 얘기도. 그런 얘기는 호화유람선의 왼쪽 반으로는 배가 떠 있으며, 오른쪽 반으로는 물살을 헤치고 나아간다고 말하는 것이나 마찬가지인 일종의 민간설화다. 사실은 배의 양쪽이 두가지 과정에 모두 관여하는 것이다. 그렇다고 해서 뇌의 양쪽 반구가 똑같다는 애기는 아니다. 우뇌는 경험의 요점을, 좌뇌는 세부사항을 기억하도록 돕는다. ...

[20090530] The Definitive Guide to Recruiting in Good times and Bad 후기

(펜도리) — Sat, 30 May 2009 17:09:00 +0900

내용이해
아티클상 최상위 3개 레벨에 초점을 맞추고 있음. C-레벨, C-레벨에 직접보고자, 차하위 레벨 등임. 한국 기업에서는 어떤 정도 급을 얘기하는지?

답 : 아티클상에서는 일반적 중견기업의 경우 20~50명 수준, 대규모 다국적 기업의 경우 1천명 수준이라고 언급. 미국-한국에서의 직급 개념이 다르지만, 미국의 경우 C-레벨 임원은 해당 부문을 책임지는 위치이며, Direct report는 한국으로 치면 전무급이므로, 주로 임원급을 얘기한다고 보여짐.

Step 4 Assess the candidates 부분 중 좋은 인재확보/관리가 수익측면에서 대단히 중요하다고 강조하는데?

답 : 7단계를 거쳐서 인재확보/관리를 하게 될 때 얻을 수 있는 점을 수량적으로 설명한 부분. 광고수행 효과를 수량적으로 측정할 수 있듯이 인재확보/관리도 이런 관점이 가능하다고 아티클은 설명. 상위 임원후보자들의 후보군 폭을 넓히는 것보다 질을 높일 경우 3배 이상 수익성 강화되며, 정해진 후보자들이 보상책을 낮출 경우 6배 이상 수익성이 강화된다는 것이 연구결과. 이는 회사의 연간수익과 기업가치 증진에 도움이 되며, 이를 위한 인재검색 비용은 큰 것이 아님. 아티클은 1억불 정도의 시장가치 기업에서 C-레벨 후보자의 질이 높아지면 연간 2백만물의 추가 수익이 가능하며, 이는 기업가치로 환산할 때 3천~4천만불의 상승이라고 지적함.

아티클 중 Behavioral event interview란?

답. 인터뷰 기법에는 구조화된 인터뷰 기법 vs. 비구조화된 인터뷰기법이 있음. 5년전까지도 한국기업은 주로 신상에 대해 질문하는 비구조화된 인터뷰 기법을 사용해왔음. 그러나, 최근 한국기업에서도 신입사원 면접에서는 많이 사용하는 기법임. 흔한 듯 보이지만, 레쥬메 상의 한가지 업적에 대해 꼬리를 무는 상세한 답변을 계속 요구하는 방식으로 실제 후보자가 프로젝트에서 어떤 업무를 수행했는지를 알 수 있음.

아티클 중 레퍼런스 체크 부분의 구체적인 방법은?

답. 레퍼런스 체크 역시 중요한 인재획득 노하우가 됨. 아티클에서는 무작정으로 진행하는 것보다 전 직장의 보스는 후보자의 전략적 사고와 성과부분에 집중해서 물어보고, 전 직장동료는 영향력, 협동심 부분을, 전 직장직속상사 부분은 리더십 요건 부분에 집중해서 물어보는 것이 효과적이라고 기술함.

레퍼런스 체크를 어떻게 하느냐도 결국 기업이 갖고 있는 인재획득 노하우로, 누구에게 어떤 질문을 구체로 해서 답변을 받느냐가 중요할 것.

이슈토론
한국 기존 채용 프로세스와 이 article의 7단계 채용 프로세스에 어떤 차이가 있는가?
아티클상의 프로세스는 가. 수요예측 나. 직무획정 다. 풀 개발 라. 후보자 평가 마. 딜 클로즈 바. 신입을 조직에 적응시키기 사. 감사/리뷰로 구분됨.
[면접자체를 안본다] 한국 현실에서는 중소기업, 대기업을 막론하고 C-레벨은 면접자체를 안 보는 경우가 많음. C-레벨이 전무 등 임원 급을 뽑을 때도 추천에 의존하고 면접 안보는 경우도 많음.
[인사이드에만 집중한다] 순혈주의를 고집하는 한국 대기업의 경우엔 주로 인사이드 풀에만 집중하는 경향이 많음. 인사이더-아웃사이더의 경우는 없음. 반론) LG전자 등의 경우 아웃사이더의 C-레벨로 채용되는 경우가 많아져 좋은 성과를 냄.
[정치적 압력이 강하다] 공기업 뿐 아니라 민간기업에서도 정치적 영향력, 압박이 많이 작용하는 것으로 보임.
[신입사원은 잘하나 임원급 채용이 문제] 서구기업이 프로세스적으로 관리하는 부분이 더 강한 측면이 있다고 하는데, 한국의 경우 신입사원 채용은 프로세스를 갖춰서 잘하고 있으나, 고위 임원의 경우엔 그렇지 않은 것이 문제.
[그때 그때 뽑는다] 이는 국내기업 뿐 아니라 대다수 해외 기업에서도 마찬가지 문제로. 인재관리 프로세스에서 '수요예측' 부분이 가장 어려운 것으로 보임.
[친인척 위주로 뽑는다] 한국 중소기업의 경우 친인척이 많음. '믿을 수 있다'는 점을 강조해 '돈'과 관련된 부분은 친척 등이 관리하는 경우가 많음.

C- 레벨 고위임원에 대해 적용한 아티클. 과/차장급 실무진 채용 프로세스에서는 어떻게 적용할 수 있을 것인지?
중간관리자급 매니저 뽑을 때는 어떻게 프로세스를 적용하는지 궁금. 이는 결국 직원 채용 어떻게 잘 할 것인가의 문제로 아티클상 C-레벨 채용과는 다소 상이할 수 있음.
HR 프로세스를 기업 경쟁력의 중요한 부분으로 인식하는 것이 중요. 특히, 스타트업 회사일수록 HR이 중요한 부분인데, 많이 간과되는 경향이 많음. 처음 회사 시작할 때부터 영업전문가, 개발전문가 등에는 많은 신경을 쓰지만, 인사 전문가에는 덜 신경을 쓰는 경향. 작기 때문에 인사전문가가 필요없는 것이 아니라, 작을 때 인사전문가가 더 중요하기 때문. 참고 : 2009년 4월 HBR casestudy
국내 대기업은 우수한 신입사원 풀을 많이 확보하고 있으나, 이들을 유지하고, 재능과 경력을 개발하기 위한 노력을 소홀해 보임. 이로 인해, 모 대기업의 경우 1년차 신입사원이 퇴사하는 케이스가 가장 많음.

이는 사원 입장에서도 외부에서 바라보는 연봉 등만 바라보고 입사했다가 실망을 하고 퇴사하는 케이스가 많아서임. 입사하는 사람 입장에서도 외부적인 요건만 바라보가 입사하는 것이 중요.
국내 대기업의 신입사원 관리가 상대적으로 허술한 것이 사실이지만, 기본적으로 hidden jam을 찾아내기 위해 3년간 '지켜보는' 전략을 취한다고 생각해야 할 것. 3년간 굴려보는 과정에서 옥석이 구분되며 조직이 찾는 인재가 발견됨.

반론) 글로벌 경쟁이 없이 국내기업간 인재채용 경쟁이 있는 상태에서는 가능. 그러나, 최근의 신입사원들은 해외에서 학교를 졸업하고 국내기업과 해외기업 중 선택가능한 인재도 많음. 이런 사람들의 경우 해외 다국적 기업의 인턴생활 중 인턴의 의견을 중요하게 여기고 깊게 참여시키기 위해 노력하는 점에 인상적이라는 얘기를 많이 들음. 이런 인재들이 해외 기업을 선택할 경우 결국 국내기업의 경쟁력 상실로 이어질 것 아닌가?

중간관리자 채용과 관련한 문제로 돌아가면, 중간관리자 채용 프로세스가 잘 정리되어 있어야 함. 레퍼런스 체크의 노하우도 필요하며, 집단토론방식 등 채용과정 자체도 여러가지 기법이 존재함. 강조하고 싶은 점은 중소기업의 경우 채용 이후에 처음 시작이 매우 중요하다는 것. 입사 오리엔테이션 등이 잘 정리되어 있어 직무에 대한 설명이 잘되어 있는 것이 중요. 기업 입장에서는 어차피 나갈 사람은 빨리 나가는 것이 도움이 되기도 함.

경력사원 입사일수록 평판관리가 중요해짐. 이직이 잦은 컨설팅 업계의 경우 클라이언트 평판관리에 신경을 많이 쓰고, 일정기간 헤드헌팅 업체로부터 연락이 안오면 불안해하는 일도 있음. 특히, 지속적으로 레쥬메를 업데이트하고, 레쥬메를 놓고 질의/응답을 서로 해보는 연습을 해보면 현재 직장에서의 커리어 관리 방향을 잡을 수 있어 도움이 많이 됨. 링크나우 (linknow) 등 사이트 참조.

아티클에서 지적한 것처럼 대부분의 경우 직속상사와 인간관계 때문에 실패하고 이직하는 경우가 많은데, 어떻게 극복할 수 있을까? (회사입장, 직장상사 입장, 하부 직원 입장에서)
아티클 지적처럼 큰 피해를 주는 직장상사는 직장상사를 내보내야 하는 것 아닌가? 반론) 부하직원과 맞지 않는다해서 반드시 회사에 피해를 준다고 할 수 없음. 부하직원과는 트러블이 많지만 회사에는 성과를 내주는 상사의 경우는 어떻게 할 것인가?
상급자가 좋다/나쁘다 단순히 평가하기 어려움. 상급자의 다른 스타일을 회사가 잘 파악해서 조정하는 것이 중요. 대부분의 경우 그 정도로 문제 있는 상급자는 더 이상 조직에서 승진하기 어려울 것.
외국계 모 기업의 경우 2주에 한번 임원과 실무 매니저간 반드시 tea time을 가지며, 업무 외 여러가지 어려운 점을 얘기하는 시간을 가짐. 또한, 국내 모 대기업의 경우, 연말평가, 탤런트 세션 등 단위평가를 진행해 썩은 풀을 뽑아내는 작업을 함. 기업문화의 핵심가치지수 측정을 통해 어느 특정 부서의 분위기가 안좋은지 등에 대한 파악이 가능함.

GE 등의 경우에는 회사의 가치를 존중하지 않는 (부하직원과 트러블이 많은 케이스도 포함) 직원은 함께 하지 않는 지침. 회사의 전체적인 방향과 일치해야 조직성과가 상승하기 때문.
또한, 아티클에서처럼 임원급을 채용하는 문제와 사원급 채용문제는 다를 것. 임원급의 경우 함께 일할 임원진 및 상사에 대해 역으로 평판체크를 하고, 신중하게 결정 및 검토해야 할 것. 채용하는 회사입장에서는 아티클의 지적처럼 마지막 단계에서 상위 임원이 채용 프로세스에 참여하는 것이 아니라 채용 프로세스 전 과정에서 commitment를 주기 위해 노력해야 함.

[20090516] Why Teams Don't Work 후기

(펜도리) — Tue, 19 May 2009 20:18:01 +0900

내용이해
Jo Freeman : 여자. 페미니스트 사례. 시민운동 조직과정 중 나왔던

이슈토론

#1. 팀 단위로 일하는 것이 혼자 일하는 것 보다 효율성이나 창의성을 떨어뜨리는 경우는 언제일까요? 본인의 경험이나 알고 계신 실제 사례가 있다면 함께 얘기해 봤음 합니다.

큰 프로젝트 진행할 때 팀 활동이 잘 안맞는 케이스. 시간이 조금 들어가는 부분을 맡았음. 팀이 본인의 역할에 도움이 되지 않았음. 팀의 화합보다는 성과 위주로 가야 하지 않나?
오케스트라 케이스. 아마츄어는 화합이 잘되어야 잘 됨.

팀원간의 커뮤니케이션 코스트가 더 많아질 경우엔 혼자 일하게 하는 것이 낫다.
해야할 태스크가 복잡하고 난이도가 있는 일인데 일을 하는 사람도 많은 경험을 필요로 하는데 팀웍을 갖춰서 해야할 경우, 한쪽이 실력이 있고/한쪽이 실력이 떨어지면 업무에 의미가 없음..

전제. 바퀴 8개 중 3개가 구멍났을 경우.. 상황마다 다르다. 팀원 한명이 문제를 일으켰을 경우, 팀원의 상태가 아주 안좋을 경우에만..

서로 다른 두 본부간 태스크. 본부간 co work. 목표에 대해 다르게 생각함….

#2. 팀이 잘 working하지 않을 때, 목표가 불분명하고 보상도 잘 안될 때 어떻게 하면 잘 할 수 있을지?

팀원은 팀이 하고자 하는 일에 반대한다. 화합하기만 한다고 해서
목표설정은 리더의 일. 강제성을 갖고 있어서 불안..

목표가 선명하게 결정되지 않았음.
+ 목표가 공유가능한가? 절차에서는 설명/설득하는 과정을 가질 수 있지만..

리더의 존재가 반드시 필요. 팀이 반드시 민주적일 필요는 없다에 공감. 컨설팅/리서치 프로젝트의 경우엔 공통의 목표가 있으면 좋은 결과가 나오나.. 방향만 잡아주면 그저그런 결과가 나옴.

만족감을 갖고 열심히 하고 있었는데, 그것이 잘못된 목표였다면? 외부 고객입장에서는 동의할 수 없는 목표.

일방적인 목표/방향설정은 문제가 됨.
팀원들이 다 잘못되었다고 하는데, 나를 따르라라고 하면 독재. 팀원에게 알아서 결정해라라고 하면..

팀 리더 교체만이 길이다. 팀 리더는 자신의 어떤 방향으로 가야할 지는 모르겠으나, 현재 목표는 잘못되었으니, 다시 잡자.. 고객의 소리를 들어라..

팀 리더. 모든 팀원들이 적대시. 프로젝트 막바지에 팀장을 제외한 다른 팀원들이 모임. …

일하는 방식. A팀장 스타일은 detail만 강조. B팀장 스타일은 재량권을 전부 넘기는 방식. 상호 커뮤니케이션을 미리 해놓으면 일이 잘 될 것. 팀내 규범을 명확히해서 해결하는 방식.

2명 1년 2개월. 30명 1년. 팀으로 일하는 것이 힘들다. ..

커뮤니케이션이 중요.

작은 약속을 어떻게 지키느냐의 문제.

전략적인 커뮤니케이션.

#3. 팀 코칭은 과업에 대한 더 나은 팀워크를 조성하는 것이지, 팀 구성원간의 상호작용이나 대인관계를 강화시키는 것은 아니기 때문이다.

저자는 팀 분위기가 좋아야 좋은 성과를 내는 것은 아니라고 얘기하고 있는데 이에 공감하는지?

기분이 좋다고 좋은 결과가 나오는 것은 아니다.
기본적으로 팀 분위기는 좋아야 한다고 생각. 필요충분은 아니나 필요조건은 됨. 분위기가 좋아야 하고 싶은 얘기도 할 수 있다. 그러나, 반드시 성공으로 가는 것은 아님. 어떤 경우에는 공포심도 유발필요.

주도적으로 분위기를 만드는 사람이 있어야 함.
과정까지 아름다울 수는 없다.. 성과위주로 가는 것이 맞다.
Skill set..

'팀'은 우리나라 사람에게 안맞는다..
리더가 얘기해도 받아들이지 않는 사람이 분위기를 주도하려 하는 경우.

#4. 다른 생각을 가진 사람(deviant)는 조직의 창의력을 위해서는 매우 중요하다고 여겨지는데 종종 문제만 일으키는 사람, 조직에 충성하지 않는 사람으로 낙인 찍혀 도태되는 경우를 종종 봅니다. 이들을 구제하여 보다 조직에 플러스가 되게 하는 방안을 토론해 봅시다.

Deviant는 도움이 안되었음. 맷집이 좋은 사람이 필요함. 회의를 할 때 집중적으로 깨는데, 돌아서서도 잊어버리는 타입.
일리 있는 얘기를 함. 일반적으로 받아들이기 어려운 얘기를 함. '역발상의 법칩' 책 중 deviant를 잘 관리해야 함. 최소한 1-2명은 deviant 역할을 하게 하라.

Deviant가 팀장인 케이스.
기본적인 성향이 무조건 반발하는 케이스인 경우.
Attitude가 부정적인 것은 배제해야 함.

능력이 있고, 내가 견딜 수 있고.. 견딜 수 없으면 내보내야 함.
문제아와 deviant를 동일시하면 안됨. Deviant는 사업에 대한 가정에 도전하는 사람.

+ 팀이 구성을 할 때 어떤 서브 역할을 할 수 있어야 한다. 팀 구성을 할 때 반드시 필요로 하는 타입의 구성원은? Deviant처럼..

#5. 항공기 스튜어디스 사례. 처음 구성된 팀에서 사고가 많은 데.. 처음 팀을 구성했을 때 어떻게 사고를 내지 않을 수 있는가 토론?

새로운 프로젝트가 생겼음. 기존의 조직과 다른 미션을 받았음. 새로운 멤버들을 차출해서 모았음. 정예멤버를 구성하지 못함. …
목표 및 방향설정을 확실하게 해주고…

로마 숙영지 건설 매뉴얼 사례. 매뉴얼이나 프로세스를 통해서 가능할 것.

#6. 촟불 집회 같이 리더 없이 자유롭게 netizen 및 어린 학생들이 만들어 낸 커다란 대중의 힘을 우리는 목격했다. 과연 회사 생활에서 리더 없이 자생적으로 민주적인 팀으로 구성되어 토론과 실행을 통해 성공한 케이스는 없는가? 케이스 소개를 해주세요.

유한 킴벌리 케이스. 1일 4교대 적용.