이번 아티클은 개인적으로 발제도 힘들었고, 전체 읽기도 힘들었고, 스터디도 11시까지 진행되는 등 힘겨웠지만 보람 있었음.
경영학 한 학기 강의를 집약해서 들은 기분이랄까.. ^^;; 지난주, 이번주, 다음 아티클도 기대되는 아티클들. 거장들의 대경연인데.. 끝까지 읽도록 노력해야겠다 ^_^;
다음은 발제문과 스터디 후기!
The five competitive Forces That Shape strategy Michael E. Porter Pt.1 민수 Pt.2:정주리 Pt.3: 펜도리,Pt.4:
발 제
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용어정의 :
- competitive forces : 경쟁세력
- 다섯 경쟁세력 : 공급자, 구매자, 대체재, 잠재적 진입자, 기존 경쟁자
- 기타 : 유통채널, 차별화, 비가격경쟁, 전환비용, 중간채널, 보완
(intro)
경쟁(rivalry)의 정의:
직접적인 경쟁자(industry rival)와만 하는 것이 아님,
그 외에 다른 4가지 경쟁세력(competitive force)들이 있다: 고객(customer), 공급자(supplier), 잠재적 시장 진입자(potential entrants), 대체재(substitute products)
산업과 산업 사이의 관계:
서로 다른 A 산업과 B 산업이 있다. 표면적으로 봤을 때 서로 연관성이 없어 보이는 두 산업에는 동일하게 내재되어있는 수익성 driver가 있다.
이렇게 표면적으로 알 수 없는 산업간 경쟁이나 수익성을 이해하려면 5가지 세력으로 산업의 내재된 구조를 분석해야 함. (“The Five Forces That Shape Industry Competition” 참조)
경쟁의 강도: 경쟁강도↑ → 투자매력/수익성↓, 경쟁강도↓ → 투자매력/수익성↑
산업구조(Industry Structure):
그 산업의 특징(제품/서비스 등의 상품형태, 성숙도, 기술수준, 규제를 받는 정도)에 상관 없이 모든 산업은 그 “산업의 구조”가 경쟁과 수익성을 이끌어감
많은 자잘한 요인(날씨, 사업주기)들이 산업의 단기 수익성에 영향을 미치는 반면, 경쟁세력 분석을 통해 분명해진 “산업구조”는 산업의 중장기적인 수익성을 보여줌. (“Differences in Industry Profitability” 참조
왜 경쟁세력 분석인가?:
경쟁세력들과 내재된 그들의 동기를 이해한다면, 가까운 미래밖에 예측하지 못하는 분석틀을 계속해서 만드는 대신 현재 산업이 가지는 수익성의 뿌리를 볼 수 있다. 산업구조를 이해하는 것은 효율적인 전략적 positioning에도 필수적이다.
1. 5가지 경쟁요소 (Forces That Shape Competition)
l 5가지 세력이 그리는 그림은 산업에 따라 달라짐
- 항공기산업: Strong – 독과점적 지위를 가지는 ‘제조사(Boeing, Airbus)’, 대량주문을 할 수 있는 항공사의 ‘교섭력’; Benign – 신규진입자, 대체재, 공급자
- 영화산업: Strong – 대체재의 급등, 제작사와 배급사의 힘
l 가장 센 세력이나 세력들이 그 산업의 수익성을 결정, 그러나 눈에 잘 띄지 않음
- 생필품산업: 치열한 ‘경쟁’이 존재하지만 그것이 수익성을 깎지는 않음
- 필름산업: 수익성 저하의 원인은 Kodak이나 Fuji같은 강력한 경쟁자가 아니라 디지털사진(대체재)이었음
1) 신규진입자의 위협
- 신규진입자가 기존 사업자에게 주는 압박: 가격, 비용, 경쟁에 대비한 매출액대비 투자율
특별한 케이스로, 신규진입자가 다른 시장에서 사업을 분화해서 들어오는 경우, 기존의 능력과 자금회전능력을 이용해 판을 뒤흔들어놓기도 한다. (Pepsi (물), Microsoft (웹브라우저), Apple(음악))
- 신규진입자의 위협이란?: 산업의 잠재적 수익성에 선을 긋는 것.
- 위협이 커지면?: 가격을 낮추거나 투자를 늘려 신규진입자를 방해한다.
- 진입자가 주는 위협의 특징: 진입장벽의 높이와 기존 사업자로부터 예상되는 반응에 좌우된다.
- 진입장벽이 낮아지고 기존 사업자의 반응이 약하다면?: 신규진입자의 위협은 커지고, 수익성은 떨어진다.
- 수익성을 떨어뜨리는 것은 진입자의 등장 여부가 아니라 진입자의 위협이다!
설명 : 진입자의 위협. 진입자가 있어도 대응을 잘하면 위협이 안됨. 맞대응을 안하거나, 진입장벽을 높이지않으면 큰 위협이 된다. 위험요소가 있기 때문에 수익성이 낮아짐. 신규진입자가 있어서가 아니라, 위협요소가 있으면 수익성이 낮아짐.
＊ 7가지 진입장벽(기존 사업자가 가지는 advantage)
① 공급측면에서의 규모의 경제: 기존 사업자가 가격조정 능력을 통해 신규진입을 방해함. 야심찬 진입자를 규모의 경제가 실현된 곳에서 경쟁하게 하거나 진입자가 가지는 가격에서의 disadvantage를 인정하게 한다.
② 수요측면에서의 규모의 이득(?): Network 효과라고도 알려짐. 이런 경우는 구매자가 그 회사의 단골 숫자를 보고 구매 결정을 하는 산업에서 나타난다. 구매자들은 중요한 물건을 살 때 큰 회사를 신뢰하는 경향이 있다. 또한 이 물건을 구입함으로써 다른 많은 구매자들의 네트워크에 속하게 되는 것에 가치를 부여할 수 있다.
③ 고객이 가지는 전환비용: 고객이 공급자를 변경할 때 드는 비용은 정해져있다. 이런 비용은 구매자가 자신의 직원을 새 제품에 맞게 재교육시켜야 하거나 프로세스를 변경해야 하기 때문에 생긴다.
④ 필요자본: 경쟁에 많은 재정이 소요되는 것이 진입자를 방해한다. 자본은 설비 뿐만 아니라 고객 신용을 늘리고 재고목록을 작성하고 초기 비용을 모으는 데도 필요하다. 특히 자본이 복구 불가능하고 그래서 더욱 융자받기 힘든, 예를 들어 선행되는 광고나 R&D 분야에 투자될 경우 진입장벽이 더욱 높아진다. 메이져 회사들은 아무 산업이나 진입할 수 있는 재정이 있는 한편, 필요자본이 큰 몇몇 분야에는 진입자의 pool이 제한된다. 역으로 필요자본이 낮은 분야에는 잠재력 있는 진입자가 풍부하다.
⑤ 기업의 크기를 불문하는 기존 사업자의 advantage: 진입자가 못 가지는 가격과 질의 advantage를 가진다. 이런 advantage는 독점기술이나 자원에 대한 우선접근권, 인기지역 선취, 확립된 브랜드 정체성, 효율적이게 생산할 수 있는 축적된 경험에서 나온다. 진입자는 이런 정해진 길을 우회해야 한다.
⑥ 유통채널 접근의 불평등: 진입자는 자사 제품의 공급로를 당연히 확보해야 한다. 공급로가 제한되거나 기존 사업자가 공급로 통제를 할수록 진입이 힘들어진다. 가끔은 공급로의 장벽이 너무 높아서 자신만의 경로를 만들기도 한다.
⑦ 정부정책의 제한: 정부 정책은 새 진입자를 방해하거나 도울 수 있다. 이 말은, 진입장벽의 높이를 올리거나 진입장벽 자체를 무효화할 수 있다는 얘기다.
- 진입자를 제한하거나 배제함: 자격요건을 둠, 외국인 투자 제한 예)술판매, 택시, 항공사
- 장벽을 높임: 독점기술을 가짜 등으로부터 보호하기 위한 특허법 확대 → 규모의 경제 실현
- 장벽을 낮춤: 정부 보조금 지원, 기초학문연구에 투자하여 모든 기업이 연구결과를 이용할 수 있게 함 → 규모의 경제 약화
진입장벽은 진입자의 잠재적 능력과 비교해서 고려되어야 한다. 전략가는 creative한 방법들을 염두 해두어서 진입자들이 장벽을 빠져나갈 방법을 찾게 해야한다.
예상되는 기존 사업자들의 보복들
대응이 강하고 지속적이라면 진입함으로써 생기는 잠재수익이 투자비용보다 떨어질 수도 있다. 다음은 기존 사업자의 맞대응들:
- 기존 사업자가 미리 신규진입자에게 대응을 함
- 기존 사업자가 대응할 수 있는 상당한 자원(잉여자금, 생산여력, 공급로와 고객에 대한 영향력)을 가지고 싸울 준비가 되어있음
- 기존 사업자가 모든 가격대에서 시장점유율을 유지하기 위해, 혹은 기존 가격이 너무 높아 진입자가 치고 들어갈 수 있는 빈 공간을 메우기 위해 가격을 인하
- 산업 성장이 너무 느려 시장을 신규진입자가 기존 사업자에게서 뺏어와야만 함(규모의 경제 때문에 힘들다)
신규산업에 진입하기 위해 계획하는 회사에게 진입장벽과 예상되는 보복에 대한 연구는 말할 것도 없이 중요하다.
2) 공급업자의 힘
★ 파워풀한 공급업자들은
-높은 가격을 책정, quality나 서비스 제한 그리고 마켓 참여자들에게 가격을 바꾸면서 자신들의 가치를 높인다.
-예) 마이크로소프트: pc 제조업자들 사이에서 operating stystem의 가격을 높이면서 그들의 수익성을 부식하는데 기여했다. 반대로 PC제조업자들은 고객들이 쉽게 다른 업체를 선택할 수 있으므로, 가격을 올리는 것의 자유가 제한적이였다.
★공급업자들은 이럴 때! POWERFUL하다
- 이들이 판매하는 산업시장보다 이들이 더 많이 집중되었을 때
마이크로소프트의 operating system의 거의 monopoly적인 위치가 pc 어셈블러의 fragmentation과 함께 연결된 것이 예가 될 수 있다.
-공급업자들은 수익을 위해 산업시장에 크게 의존하지 않는다.
특히나 여러 분야에 공급하는 업자들로써는 각 시작에서 최대의 수익을 가지기 위해 주저하지 않을 것이다. 그러나 한 분야에만 주력하는 경우에는, R&D나 로비에 도와주거나 정당한 가격을 제시할 것.
-산업 참가자들이 공급업자를 바꾸는 데에 일어나는 가격이 높을 때
예를 들어 부속품을 만드는데 회사가 크게 투자했다거나, 공급업자의 장비를 사용하는 법을 배우는데 많은 투자를 했을 경우, 바꾸기 힘들다. 또한 이러한 switching cost가 높을 때에 한 공급업자를 다른 공급업자에 대해 비교, 경쟁시키기는 어렵다. (supplier또한 switching cost가 있을 수 있다. 이는 그들의 힘을 제한시킨다. )
-공급업자가 특별한 제품을 제공할 때 (차별화된 제품)
똑 같은 약품이나 상품 없는 약을 제공하는 제약 회사들 보다 특허가 있는 약을 제공하는 제약회사들이 병원이나 건강기관에 대해 보다 많은 파워를 가지고 있다.
-공급업자가 제공하는 것에 대해 대체재가 없을 경우
예를 들면, 잘 훈련된 pilot이 있는 pilot union
-공급업자가 그 산업에 참가할 수 있는 믿을만한 위험성을 조정할 때
만약에 산업 참가자들이 공급업자에 관련된 것에 대해 많은 돈을 만들 때, 이는 공급업자가 마켓에 직접 참여하는 것을 유도 할 수 있다.
3) 구매자의 힘
★ 공급업자의 정반대편, 구매자. 이들은
-가격을 강제적으로 다운시키고, 더 낳은 질의 상품이나 서비스를 요구하거나 산업 수익을 가지고 산업 참가자들을 다른 참가자와 함께 경쟁시킴으로써 그들의 가치를 높일 수 있다.
★ 공급업자에서도 그랬던 것처럼, 바겐 파워 차이점에 관련해 구매자들도 분명한 그룹들이 있다.
구매자들은 다음과 같은 경우에 협상을 할 수 있는 힘이 있다.
- 다량을 사들이는 적은 수의 구매자들일 경우 (특히 고정원가가 높을 때)
예) 통신기기/대량의 화학약품/해저 석유 시추
-산업의 상품들이 표준화 되거나 특별화 되지 않았을 때
구매자들은 언제든지 똑 같은 상품을 살 수 있다고 생각하고 판매자들을 서로 경쟁시켜 이득을 본다.
-switching cost가 높지 않을 때
-판매자들이 너무 많은 이익을 챙길 때, 구매자들은 그들은 내부적으로 협박할 수 있다.
예를 들어 음료수 판매자들은, packaging하는 업체들에게 자신들도 만들 수 있다는 것을 협박하며(때로는 만들기도 했다) 그들을 control해왔다.
★ 구매자들은 다음과 같은 상황에서 가격에 민감하다.
- 구매한 제품이 자신의 버젯이나 비용 구조에 있어서 많은 규모를 차지할대
- 구매자들이 적은 수익을 내거나 현금이 적을 때
- 구매자의 제품이나 서비스의 질이 산업시장의 의해 크게 영향 받지 않을 때
반대로, 질이 중요시 될 경우에는 구매자들은 가격에 동요하지 않는다.
- 산업시장의 제품이 구매자의 다른 비용에 별다른 영향을 주지 않을 때
그러나, 만약에 제품이나 노동력 측면에서 비용을 줄일 수 있고, 나아가 performance를 향상 시킬 수 있다면, 구매자는 그 것에 대한 질에 더 많은 관심을 보일 것이다.
세금회계라던가 지하 기름유전을 조사하는 것처럼 구매자에게 더 많은 이익을 가져다 줄 수 있는 것들이 예가 된다.
또한 투자 금융같이 커다란 손해를 가져오는 일에는 비용에 개의치 않는다.
★ 중간채널 (Intermediate Customers) (배포 channel이나 중개인)은, 구매자들과 같이 분석 될 수 있으나, 이들은 다만 마지막 단계 고객들의 구매의사 결정에 영향을 줄 수 있다는 데에 중요한 바겐 파워를 얻게 된다.
- 따라서, 공급업자들은 한정된 배포자나 소매인과 exclusive한 계약을 맺거나 마지막 단계 고객들에게 직접적으로 마케팅을 함으로써 이를 방지하려고 한다.
예) Dupont씨. 그의 브랜드 중 하나인 얼룩 지지 않는 Carpet섬유를 중간 고객인 카펫 제조자들에게 판매할 뿐만 아니라 마지막 단계 고객들에게 직접 마케팅함으로써 카펫 제조자가 아님에도 불구하고 커다란 영향력을 행사할 수 있게 되었다.
4) 대체재의 위협
★대체제: 시장의 제품 중에서 다른 방법을 통해 같은 효과를 내거나 같은 기능을 소유하는 것
예) 비디오 콘퍼런싱-여행, 플라스틱- 알루미늄, 이메일- 빠른 편지
때로는 대체재의 위협은 간접적 이기도 하고 직접적이기도 하다.
예를 들어, 잔디 깍는 기계와 서비스는 도시외곽의 하나의 가족 집이 도심의 여러 가족이 함께 사는 형태로 바뀜으로 위협 되어졌다.
★ 대체제는 항상 존재해 왔으나, 시장의 제품으로부터 다르기 때문에 빠뜨리고 못 보는 경우가 많았다.
그러나 회사가 마케팅이나 다른 방법들로써 대체제로부터 멀어지지 않는다면, 대체제가 가격에 천장을 놓음으로써, 회사의 이익의 커다란 손해를 가져올 수 있다.
또한 성장가능성을 미리 제지함으로써, 커다랗게 성공할 수 있는 일을 감소시킨다.
예) 최근 일어나는 경제국가에서 일반 전화선 라인은- 핸드폰이 나옴으로써 고객들은 이것을 자신들의 첫번째 그리고 하나의 전화로 이용하기 시작, 커다란 이익을 갖지 못했다.
★ 대체제의 위협은 아래와 같은 경우에 높다.
- 시장에 나와있는 상품에 비교해 매력적인 가격대비 성능 제시
예)skype와 원거리 전화 서비스 제공자
비디오 렌탈 서비스 업체- VOD나 구글의 YouTube
-switching cost가 적을 때
예) generic 약들과 일반 브랜드 약
-Strategist들은 다른 산업의 변화에 많은 관심을 두어야 한다.
예) 자동차 산업: 향상된 플라스틱이 나옴으로 인해 기존의 철강을 대체할 수 있게 되었다.
- 전혀 관련 없어 보이는 것들이 시장의 수익에 주요 영향(긍정/부정)을 끼칠 수 있다.
5) 기존 경쟁자들과의 경쟁
기존 경쟁자들 사이의 경쟁은 가격인하, 신제품 출시, 광고, 서비스 개선 등 여러 익숙한 형태 존재. 경쟁의 심화는 산업의 수익성 저하시킴. 경쟁이 산업의 수익가능성을 저하시키는 정도는 1) 회사간 경쟁심화도 (intensity), 2) 경쟁의 기본 (basis)에 달림.
경쟁의 심화는 다음의 경우 최대화 :
- 경쟁자들이 많거나 힘과 크기에서 동등할 경우, 충돌을 피하기 어려움. 산업의 리더가 없으면, 산업에 바람직한 관행은 이뤄지기 어려움
- 산업의 성장이 느릴 경우. 느린 성장은 시장점유율을 위한 경쟁을 심화시킴.
- 퇴출(Exit) 장벽이 높을 경우. 진입장벽의 반대인 퇴출장벽은 특히 고도화된 자산이나 특정 사업영역에의 경영기여 등의 이유로 발생. 이런 장벽들은 해당기업의 수익이 낮거나 적자에도 불구, 시장에 기업을 남게 하며, 건강한 경쟁기업의 수익을 떨어뜨리고, 자본과다를 부름.
- 경쟁자들이 사업에 높은 관심을 갖고 리더십을 차지하려는 의도를 갖고 있는 경우, 특히 경쟁자들이 특정산업에서 경제적 실적을 넘어서는 목표를 갖을 경우. 사업에 대한 높은 의지는 여러 이유로 발생.
예) 국영 경쟁자가 고용이나 명성을 위한 목표를 가질 경우나, 대기업의 한 부문이 이미지 제고나 전체 생산라인을 갖출 목적으로 참여할 경우. 개인성과 자아(ego)의 충돌은 간혹 경쟁관계를 과장시켜 미디어, 하이테크 등 분야의 수익성을 저해시킴.
- 회사들은 친밀성 부족, 경쟁에 대한 다양한 접근, 다양한 목표 등으로 각자의 신호를 잘 읽지 못함.
경쟁의 힘은 경쟁의 심화뿐 아니라 경쟁의 기본에도 반영됨. 경쟁이 발생하는 차원(dimension)들이 경쟁자들이 같은 차원에서 경쟁하기 위해 합쳐지든 아니든 상관없이 수익성에 가장 큰 영향을 준다.
경쟁이 가격에서만 발생할 경우 경쟁관계는 특히 수익성에 파괴적. 가격경쟁이 산업에서 소비자로 바로 수익을 전이시키기 때문. 가격인하는 보통 경쟁자들 간 계속된 보복을 일으키기 쉬움. 계속된 가격경쟁은 또한 소비자들에게 제품의 품질과 서비스를 덜 신경쓰게 만듬.
가격경쟁은 다음의 경우 가장 발생하기 쉬움 :
- 경쟁자의 제품이나 서비스가 거의 동일해 구매자에게 전환비용을 거의 들게 하지 않을 경우. 경쟁자들에게 가격을 인하해 새로운 소비자를 이끌도록 조장. 몇 년간의 항공요금 가격전쟁은 산업의 이러한 환경을 반영한 것.
- 고정비용이 높고 한계비용이 낮을 경우, 고정비용을 충당할 기여를 할 소비자를 빼앗기 위해 심화된 압박을 만들고 경쟁자들이 한계비용에 근접하게 할 정도로 평균 비용보다 가격을 인하하도록 만든다. 특히, 수요가 성장하지 않는 종이, 알루미늄 등 많은 기초재료 사업은 이런 문제로 어려움 겪음. 양에 관계없이 충당할 루트의 고정 네트워크를 가진 운송회사도 그러함.
설명 : 고정비용이 높고 한계비용이 낮을 경우 : 반도체 등 제품생산설비 등 고정비용이 높게 드나, 이후 제품을 생산할 때 발생하는 한계비용은 낮을 경우, 기업들은 가격경쟁에 몰리게 된다.
- 많은 양으로 용량이 확장되는 것이 효율적일 경우. 폴리비닐 콜라이드 사업 등 거대한 용량으로의 확장이 필요해 산업의 수요-공급 균형을 무너뜨리고, 이는 길고 반복되는 과다공급과 가격하락을 부름.
- 제품이 쉽게 가치가 하락하는 경우(perishable). 제품가치가 쉽게 하락하면 가격을 하락해 아직 제품이 가치를 갖고 있을 때 물건을 매각할 유혹을 느끼게 됨. 보통 생각하는 것보다 더 많은 제품과 서비스가 쉽게 가치하락함. 토마토는 상하기 대문에 가치하락하기 쉽다면, 컴퓨터 모델은 금방 시대에 뒤떨어지기 때문에 그러하고, 정보는 빠르게 퍼지거나 시대에 뒤떨어지기 때문에 가치가 쉽게 하락함. 호텔예약 같은 서비스 역시 사용하지 않으면 복구되지 않기 때문에 가치하락하는 상품.
가격 외 측면에서 경쟁 (비가격경쟁)– 제품특징, 지원서비스, 배달시간, 브랜드 이미지 등은 소비자가치를 향상시켜 높은 가격을 받쳐주기 때문에 수익성을 덜 침범함. 또한, 이런 측면에 집중된 경쟁은 대체물에 대한 가치를 상승시키거나 새로운 진입자가 맞을 장벽을 높이게 됨. 비가격경쟁이 간혹 산업의 수익성을 저해하는 수준으로 심화되기도 하지만, 가격 경쟁보다는 덜 발생함.
경쟁상대가 같은 차원에서 경쟁하는 것은 경쟁의 차원만큼이나 중요. 모든 혹은 많은 경쟁자들이 같은 수요를 충족시키고자 하거나, 같은 특성으로 경쟁하면, 결과는 제로-섬 경쟁뿐. 한 회사의 수익이 다른 회사의 손해가 되어 수익성을 악화시킴. 가격경쟁이 비가격경쟁보다 제로섬이 될 측면에서 더 강한 리스크를 가짐. 만약 회사가 자신들의 시장을 분화시켜, 저가격 제품을 다른 소비자들에게 타겟팅하면 이런 일은 발생하지 않을 것.
각각의 경쟁자가 서로 다른 가격, 제품, 서비스, 특징, 브랜드 아이덴티티를 갖고 서로 다른 소비자군의 욕구를 충족시킨다면 경쟁은 긍정적 합으로, 실제로 산업의 전체 수익성을 증진시킬 수 있음. 더 많은 사용자 집단의 수요가 충족됨에 따라, 이러한 경쟁이 높은 평균 수익을 지원할뿐 아니라 산업을 확장시킬 수 있음. 경쟁관계의 구조적 버팀목의 명확한 이해로 전략가들은 더 긍정적 방향으로 경쟁의 속성을 변화시킬 절차를 밟을 수 있음.
2. 5가지 힘이 아닌 요소들 (Factors, Not Forces)
5가지 경쟁주체(forces)의 강점에서 명시되었듯, 산업의 구조는 산업의 장기 수익가능성을 결정. 산업에 의해 만들어지는 경제적 가치가 어떻게 분배되는지, 얼마나 많은 부분이 회사에게 남겨지는지, 혹은 사용자나 공급자에 의해 없어지는지, 대체물에 의해 제한되거나, 잠재적 신규진입자에 의해 제한되는지 등을 결정하기 때문. 모든 5가지 주체를 고려함으로써, 전략가는 특정한 한 요소에 끌리는 대신 전체적 구조를 마음 속에 담을 수 있음. 또한, 전략가의 주의 역시 가변요소보다 구조적 조건에 집중가능.
특정한 가시적 요소를 어떤 산업의 기반구조로 잘못 이해하는 보편적 실수를 피하는 것이 특히 중요함. 다음 사례 참고 :
1) 산업의 성장률
빠르게 성장하는 산업이 항상 매력적이라고 가정하는 것은 흔한 실수. 늘어나는 파이가 모든 경쟁자들에게 기회를 주기 때문에, 성장은 경쟁관계에 대해서는 침묵하는 경향이 있음. 그러나, 빠른 성장은 공급자들을 강력한 위치에 놓고, 낮은 진입장벽을 가진 산업에서의 높은 성장은 신규진입자를 부르게 됨. 신규진입자가 없더라도, 높은 성장률은 소비자가 강력하거나 대체물이 매력적일 경우 수익성을 담보하지 못함. 실제로, PC 등 몇몇 빠르게 성장하는 사업은 최근 몇 년간 가장 수익성 낮은 산업이 되어왔음. 성장에 대한 좁은 집중은 나쁜 전략결정의 주요한 이유 중 하나임.
2) 기술과 혁신
진보된 기술 혹은 혁신은 그 자체로는 산업을 구조적으로 매력적이거나(혹은 매력적이지 않게) 만들기엔 부족. 가격에 민감하지 않는 구매자, 고전환비용, 규모의 경제에 기반한 높은 진입장벽을 갖고 있는 일반적인 로우테크 산업이 간혹은 경쟁자를 불러들이는 소프트웨어, 인터넷기술 등 매력적(sexy)인 산업보다 더 수익성이 좋다.
3) 정부
정부는 6번째 힘으로 이해되기 적절치는 않음. 정부의 간섭은 근원적으로 산업의 수익성에 좋지도 나쁘지도 않기 때문. 경쟁에 대한 정부의 영향을 가장 잘 이해하는 방법은 특정한 정부정책이 5가지 힘들에 어떤 영향을 주는지 분석하는 것임. 예) 특허는 진입장벽을 높이고, 산업의 수익성을 높임. 반대로, 노조에 우호적인 정부정책은 공급자의 힘을 늘리고, 수익을 감소시킴. 실패한 기업이 퇴출되기보다 재구성되도록 하는 부도관련 법안은 자본과다를 부르고, 경쟁을 심화시킴. 정부는 여러 단계에서 많은 다양한 정책을 통해 운영. 각각의 정책은 다양한 방법으로 구조에 영향을 주게 됨.
4) 보완적 제품과 서비스
보완재 (complements)는 산업의 제품과 함께 사용되어지는 제품이나 서비스. 보완은 두 제품을 결합해서 사용할 때 소비자 혜택이 각각을 분리해서 사용하는 것의 합보다 높을 때 나타남.
예) 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어는 분리되었을 때보다 함께 사용될 때 가치 있음.
최근 몇 년간 전략 연구가들은, 특히 이런 보완이 가장 분명한 하이테크 산업에서 보완의 역할에 초점을 맞춰옴. 그러나, 보완은 하이테크 산업에서만 일어나는 것은 아님.
예) 자동차의 가치는 운전자가 주유소, 정비소, 자동차 보험 등에도 접근할 수 있을 때 극대화됨.
보완은 해당산업의 제품의 전체 수요에 영향을 줄 때 중요함. 그러나, 정부정책과 마찬가지로 보완은 산업의 수익성을 결정하는 6번째 힘은 아님. 강한 보완의 존재가 반드시 산업의 수익성에 나쁘거나 (좋은 것)은 아니기 때문. 보완은 5가지 힘에 영향을 주는 방식을 통해 수익성에 영향을 줌.
전략가는 수익성에 대한 영향을 확인하기 위해 보완의 모든 5가지 힘에 대한 긍정적, 부정적 영향을 추적해야 함. 보완의 존재는 진입장벽을 낮출수도, 높일 수도 있음.
예) 응용 소프트웨어의 진입장벽은 보완재인 운영체제 소프트웨어의 제작사인, 바로 MS가 응용 소프트웨어를 작성하기 쉽게 하는 툴셋을 제공하면 낮아짐. 반대로, 비디오 게임 하드웨어에서처럼 보완재의 제작자를 유인할 수요가 진입장벽을 높일 수도 있음.
보완재의 존재는 또한 대체재의 위협에도 영향을 줄 수 있음.
예) 적절한 주유소에 대한 수요는 대체연료를 사용하는 차량이 전통적 차량을 대체하는 것을 어렵게 함. 그러나, 보완은 대체를 더 쉽게하기도 함.
예) 애플 아이튠즈는 CD가 디지털 음악으로 대체되는 것을 촉진시킴.
보완은 산업의 경쟁에 긍정적 (전환비용을 늘릴 경우) 혹은 부정적 (보완이 제품차별화를 무력화시킬 경우)인 요소가 될 수 있음. 마찬가지 분석이 구매자와 공급자에게도 가능. 간혹, 회사들은 보완산업의 조건을 변화시켜 경쟁하기도 함.
예) VCR 제작사인 JVC가 라이벌인 소니의 표준이 기술적 측면에선 더 우수함에도 영화사들을 설득해 영화 타이틀을 자사의 표준 (VHS)로 출시
보완을 인지하는 것은 분석작업의 한 부분. 보완의 전략적 중요성은, 정부정책이나 중요기술과 함께 5가지 힘에 대한 고찰을 통해 가장 잘 이해될 수 있음.
3. 산업구조의 변화
지금까지 우리는 경쟁의 요소들에 대해 한번에 한가지 관점에서 토론. 산업의 구조는 상대적으로 안정적임이 증명되었고, 산업 수익성의 차별화는 실제로 시간이 지나면서 계속해서 뚜렷. 그러나, 산업구조는 지속적으로 작은 변화를 겪고 있고, 간혹 급격한 변화도 발생.
구조의 변화는 산업의 외부나 내부에서 발생할 수 있음. 변화는 산업의 수익가능성을 늘리거나 줄이게 됨. 변화는 기술의 변화나, 소비자 수요의 변화, 혹은 다른 요소로 발생할 수 있음. 5가지 경쟁요소는 가장 중요한 산업발전을 인지하고, 산업의 매력도에 주는 영향을 예상하는 프레임워크를 제공해줌.
1) 신규진입 위협의 변화
위에 설명한 7가지 장벽의 변화는 신규진입 위협을 늘리거나 줄일 수 있음.
예) 특허의 시효만료는 새로운 경쟁자를 불러들임. 머크의 콜레스테롤 억제제 Zocor의 특허가 만료된 날, 3개 제약사가 시장에 진입. 반대로, 아이스크림 산업에서 제품의 증가는 점차적으로 식료품점의 제한된 냉동공간을 차지해서, 새로운 아이스크림 제조사가 북미, 유럽에서의 배포를 힘들게 함.
앞선 경쟁자의 전략적 결정은 간혹 신규진입에 막대한 영향을 끼침.
예) 1970년대 시작된 월마크, K마크, 토이즈 R US 등 소매점들은 더욱 큰 고정비용이 드는 자동화 배포센터, 바코드, POS 터미널 등 새로운 조달, 배포, 창고관리기술을 받아들임. 이러한 투자는 규모의 경제를 늘리고 소규모 소매업자가 사업진행을 (또한 기존의 소규모 사업자를 생존하기) 어렵게 함.
2) 공급자나 소비자의 변화
소비자나 공급자의 힘에 영향을 주는 요소가 시간에 따라 변하면서, 이들의 영향력 역시 늘어나거나 줄어들게 됨.
예) 세계 가전기기 산업에서, 일렉트로룩스, GE, 월풀 등 경쟁자들은 소매채널의 연합에 의해 압박을 받게 됨 (가전기기 대리점의 쇠퇴와 미국에서 베스트바이, 홈디포 등 대규모 소매상 등장)
예) 항공사를 주된 공급원으로 의존하던 여행사 사례. 고객이 인터넷으로 직접 항공티켓을 사게 되면, 항공사는 여행사의 수수료를 낮출 강력한 힘을 갖게 됨.
3) 대체위협의 변화
대체가 시간에 따라 위협하는 가장 흔한 이유는 기술의 발전이 새로운 대체물을 만들어내거나, 가격 대성능비를 변화시키기 때문.
예) 초기 전자레인지는 거대한 2000불 이상의 고가장비로 전통 오븐을 대체하기는 미흡. 기술이 발달하면서 전자레인지는 심각한 대체재가 됨. 플래시 컴퓨터 메모리는 저용량 하드디스크를 충분히 대체할 정도로 향상. 보완재 생산자의 능력이 가용한지 여부 역시 대체물의 위협여부에 영향을 줌.
4) 새로운 경쟁관계의 기본
경쟁은 시간이 지나면서 자연스럽게 격화. 산업이 성숙해질수록 성장은 감소. 경쟁자들은 산업의 발명이 등장하고, 기술이 일반화되고, 소비자 취향이 합쳐지면서 비슷하게 됨. 산업수익성은 떨어지고, 약해지고, 경쟁자들은 사업에서 밀려남. 여러 산업에서 이런 현상이 반복. TV, 스노모빌, 통신장비 등이 사례. 그러나, 가격경쟁을 심화시키는 경향과 다른 경쟁관계는 결코 피할 수 없는 것이 아님.
예) 미국 카지노의 경우 최근 몇십년간 극심한 경쟁발생했으나, 대부분은 새로운 빈틈시장을 향한 긍정적(positive-sum) 경쟁. (인디언 보호구역, 국제무대 확장, 가족 등 새로운 소비자 겨냥 등) 가격을 낮추고 비용을 높이는 극심한 경쟁은 제한되어왔음.
한 산업의 경쟁의 본질은 새로운 힘과 경쟁방식을 등장시키는 M&A에 의해 변화되어 옴. 또한, 기술적 혁신은 경쟁관계를 재구성. 증권업에서, 인터넷의 등장은 한계비용을 낮추고 차별화 요소를 줄이게 되어 과거의 수수료와 비용에 대한 극심한 경쟁을 부르게 됨.
몇몇 산업에서 회사들은 비용과 품질을 개선하기 위해서가 아니라 극심한 경쟁을 피하기 위해 인수와 합병을 추진. 그러나, 경쟁자를 제거하는 것은 위험한 전략. 5가지 경쟁의 힘은 오늘의 경쟁자를 제거함으로써 생기는 수익증가는 간혹 새로운 경쟁자를 불어들이고, 소비자와 공급자의 반발을 불러일으킬 수 있음을 보여줌.
예) 1980년대와 1990년대에 뉴욕의 은행시장에서 매뉴팩처 하노버, 케미컬, 체이스, 다임세이빙 등 상업은행과 저축은행간 인수합병 발생. 그러나, 오늘날 맨해튼의 소매금융은 다시 와쵸비아, BOA, 워싱턴 뮤츄얼 등의 시장진입으로 예전과 같아졌음.
4. 전략과의 관련성(Implications for Strategy)
산업의 경쟁을 형성하는 경쟁요인(forces)을 이해하는 것은 전략 개발의 시작점임
- 산업군의 평균 수익성과 시간에 따라 어떻게 변화되는지 알아야함.
- 5가지 경쟁요인이 왜 수익성이 그러한지 밝혀줌
-> 5가지 경쟁요인에 대한 이해가 기업의 산업 상황을 전략으로 만들 수 있음
5가지 경쟁요인이 경쟁환경의 가장 중요한 관점을 밝혀줌.
- 기업의 강점/약점 파악
: 신규진입자, 공급자, 구매자, 대체재, 기존 경쟁자 사이에서 기업이 어디에 있어야 하는가?
- 산업 구조에 대한 이해는 관리자가 다음과 같은 전략 행동을 취할 수 있도록 해줌
. 현재의 경쟁 요인들을 더 잘 극복하기 위한 기업 포지셔닝
. 경쟁요인의 변화를 예견하고 구현
. 기업에 유리한 신사업구조를 창조하기 위해 경쟁요인간의 균형을 형성
1) 회사의 위치 (Positioning the company)
: 전략을 통해 경쟁 요인에 대한 방어전략을 형성할 수 있고 경쟁요인이 약한 곳을 알 수 있음
>> 예시 : Paccar 社
- Heavy Truck Market 특성 : 구매자의 협상력이 큰 마켓
. 여러 트럭을 같이 운영, 대여회사를 운영 -> 대량구매로 인한 가격인하, 자본 집중
. 조합이 상당한 공급 파워 행사 <- 대체제 (18륜트럭, 철도화물)
- Paccar 대응 : 소유운영자에 집중하여 그들이 원하는 Feature에 투자, customized truck을 만듬
. 소유운영자의 특성 : 트럭을 직접 구매하여 소유, 제한된 영향력, 가격보다는 감정적인 영향 민감, 트럭에 대해 자부심이 높고 의존도 큼
. Customized Truck : 광범위한 딜러 네트워크 (수천가지 option), 6~8주에 배달, 연료비가 절약되는 디자인, 높은 중고차 가격 유지, 서비스가 잘 되도록 부품 조달 시스템 구축
- 결과1 : 고객이 10% 의 프리미엄을 인정
- 시사점 : 주어진 산업군 내에서의 Positioning
. 경쟁이 약한 곳을 찾아라 : 구매자 협상력이 약하고 가격경쟁이 약한곳
. Value Chain의 각 부분이 경쟁요인의 세그먼트에 대응되도록 하라
-> 결과2 : 68년간 지속적으로 이익을 내고 ROE가 20% 이상
- 또한 five forces framework은 진입 및 철수 분석 가능
. 신규사업에 진출할 때는 이 사업군의 잠재 가능성이 무엇인지 판단
-> 인수 후보의 가격이 반영되기 전에 밝은 미래를 알아채는 데에 이용
. 평균적인 진입자에게 매력적인 산업을 알려주기 보다는 진입장벽을 다른 회사보다 낮은 cost로 넘을 수 있거나 산업의 경쟁요인과 대응할 특별한 능력이 있는 회사를 알려줌.
2) 산업 변화의 구현 (Exploiting industry change)
: 만일 전략가가 경쟁요인을 이해하고 그들의 기반으로 삼는다면, 산업 변화는 유망한/새로운 전략적 위치를 발견하는 기회를 가져옴
>> 예시 : 지난 몇십년간 음악 산업의 진화
- 인터넷의 출현과 디지털 유통의 음악으로 인해 수천 레코드 회사들이 생길 것으로 예측
. 에디슨이 축음기를 발명한 것과 같이,
현재 3~6개의 독점 레코딩 회사가 있는 패턴에 혁신적인 변화를 일으킬 것이라 예측
. 인터넷이 진입장벽을 없앨 것이며 새로운 연주자의 유입을 자유롭게 할 것이라 예측
- 예측이 틀렸었음. 물리적인 유통이 주요한 진입장벽이 아니었음.
- 진짜 진입장벽 : 대형 레코드사의 혜택들
. 대형 레코드사는 새로운 아티스트를 발굴하는데 위험요소를 공동으로 할 수 있었으며 피할수 없는 실패요소를 완충 가능함.
. 라디오 방송국과 레코드 판매숍에 새로운 아티스트를 홍보하는 것에 대한 대가로 잘 알려진 아티스트들에 대한 접근을 약속할 수 있었음.
. 새로운 레코드 회사는 이러한 접근이 거의 불가능하여 만들어지기 어렵게 됨.
- 음악 산업이 디지털 유통에 의해 구조적으로 변화되지 않는다는 것은 아님
. 불법 다운로드가 잠재적 대체재
. 레코드사들은 자체적으로 디지털 유통을 위한 기술적 플랫폼 개발에 수년간 노력을 기울였으나 대형 회사들은 그들의 음악을 경쟁사의 플랫폼을 통해 팔기를 주저함.
. Apple의 I Tunes 음악 store가 이 공백으로 들어가서 iPod 음악 지원을 2003년 런칭
-> 강력한 새 문지기가 만들어진 것을 허용함으로써, 대형 레코드사들은 그들에 대항하는 산업구조변화를 허락했음.
- 결과 : 디지털 현상에 대한 대응 어려움으로 대형 레코드 사 수 감소( 1997년 : 6개, 현재 : 4개 )
- 시사점 : 산업구조가 유입되면 새로운/유망한 경쟁 위치가 생겨날 것임.
. 구조적 변화는 새로운 needs 및 기존 needs에 대한 새로운 대응법을 만들어냄.
. 정착된 리더들이 이것들을 간과하거나 그들이 추구하는 과거의 전략에 묶여있을 지도 모름
. 산업내 소규모 경쟁 업체들이 이러한 변화를 이용하거나 빈자리가 새로운 진입자로 채워질 수 있음
3) 산업 구조의 형성 (Shaping industry strudcture)
- 회사의 구조가 변화될 때 피할 수 없다는 것을 인식/반응해야하나
회사들은 산업의 구조를 형성할 수 있는 능력 지님.
. 회사는 산업을 경쟁을 하는 새로운 방향으로 이끌 수 있음.
이 경쟁은 5가지 경쟁요인을 더 잘하기 위해 변화시키는 것.
. 구조를 재형성하는데 있어서, 회사는 경쟁자들이 따라와서 전체 산업이 변화되는 것을 원함.
. 많은 산업 참여자들이 이러한 과정에서 혜택을 입을 것이며,
혁신자는 그들이 뛰어난 곳을 향해 경쟁을 이동시킨다면 가장 큰 수혜를 받을 수 있음.
- 산업의 구조는 다음 두가지 방법으로 재형성됨.
i. 수익성 재분배(Redividing profitability ) : 산업의 파이는 이익 점유율을 증가시키는 것을 목적으로 함. 공급자,구입자, 대체재, 제외된 잠재적 진입자의 이익 점유율 대신 산업 경쟁자들 이익 점유율 증가.
ii. 전체 수익 풀 확대 (expanding the overall profit pool) : 기존경쟁자, 구입자, 공급자 모두가 공유할 수 있는 경제적 가치의 전체 풀이 증가되는 것과 관련됨.
i.수익성 재분배(Redividing profitability )
- 산업 경쟁자들을 위한 더 많은 이익을 확보하려면 시작점은 어떤 force/forces가 산업 수익성을 만들어내고 처리하는지 정하는 것에 있음.
설명 : 5가지 경쟁세력 중 기존 경쟁자들이 다른 4 세력에 비해 수익을 더 차지하기 위해서는 먼저 어떤 세력이 산업의 수익성을 저해하는지 파악. 이후 경쟁자 중 한 회사가 모든 경쟁세력에 영향을 줄 수도 있음.
한 회사는 잠재적으로 모든 경쟁요인에 영향을 줄 수 있음. 여기에 전략가의 목표는 공급자, 구입자, 대체재로 새거나 희생되어 진입자를 주저하게 만드는 이익점유율을 줄이는 것에 있음.
- 예를 들어, 공급자의 교섭력을 중화시키려면, 회사는 부품의 사양을 표준화하여 공급자들 사이에 전환이 쉽도록 해야함. 이것은 추가적인 공급업체를 양성하거나 영향력있는 공급업체를 피하기 위해 기술을 바꿀 수 있음.
- 소비자의 교섭력에 대항하기 위해, 회사들은 서비스를 증대시켜 구입자의 교환비용을 높이거나 소비자에게 닿는 대체수단을 찾음. 회사들은 독특한 상품에 더 크게 투자할 수 있으며 (ex. 제약회사) 소비자에 대한 도움 서비스를 증대시킬 수 있음.
- 진입자를 겁주기 위해, 현직자들은 경쟁의 고정비용을 높일 수 있음. (ex. R&D, Mkting비용 높임)
- 대체재의 위협을 제한하기 위해 회사들은 새로운 사양이나 상품 접근성을 넓힘으로써 더 큰 가치를 제공함. (ex. 음료수 회사는 자판기 및 편의점 채널에 소개받을 때, 음료수의 접근성이 상당히 커짐.)
>> 예시 : Sysco社 : 북미에서 가장 큰 식자재 유통회사
- 어떻게 산업 리더들이 산업의 구조를 변화시킬 수 있는지 예시를 보여줌.
. 식자재 유통회사는 식품과 관련자재를 농부와 농산물 가공업자로부터 구매함. 그들은 창고에 두고 이것들을 레스토랑, 병원, 직원식당, 학교와 음식 서비스 학원에 공급
. 진입장벽이 낮음 구입자는 대체되는 접근법 선택 가능 ex. 제조업자로부터 직거래, 유통점 이용,
. 기존 경쟁자들이 CRM강화, 구매자들은 가격 민감 : 식품 비중이 큼
. 공급자들은 할인 파워를 이용하여 협상
. 산업군의 수익성은 적당함
설명 : 시스코사 사례. 식자재 공급업의 경우, 진입장벽은 낮고, 소비자의 파워는 세며, 공급자 역시 관리하기 힘든 속성. 시스코는 소비자에게 가치를 더한 서비스를 제공함으로써, 기존 경쟁자들을 병합. 소비자 대비 협상력을 길렀으며, 이를 토대로 공급자에 대한 협상력을 기르고, 더 나은 서비스 제공을 위해 IT 설비 등을 도입해 진입장벽을 높였음. 식자재 산업내 전체 경쟁자의 이익을 증가시킬 수 있었음.
. 특정 라벨 브랜드 음식 ; 서비스 시장 완화 및 공급 협상력 증대
. 신용, 메뉴 기획, 재고 관리는 가격으로부터 경쟁의 기반을 이동시키게 해줌.
이러한 움직임은 IT와 지역 유통 센터에 대한 투자와 함께 발맞추어 진입장벽을 충분히 높이고 대체재를 만드는 것이 덜 매력적으로 보이도록 해줌.
-> 결과 : 산업은 통합되고 산업의 수익성은 오르는 것을 보여줌.
- 업계 리더들은 산업구조를 개선하기 위한 특별한 책임을 가짐. 대형 선수들만이 가진 자원을 필요로 함.
. 개선된 산업 구조는 공적으로도 좋은데, 그 이유는 처음 개선을 시작했던 기업뿐만 아니라 모든 회사들이 혜택을 입기 때문임.
. 업계 리더들은 더 관심을 가짐. 평범한 것에 투자한 다른 어떤 참석자보다 혜택을 받았음.
. 진실로, 산업 개선은 지도자들이 시장점유율을 더 달성해야 그 시장점유율이 기존경쟁자, 고객, 공급자 까지도 촉발시킬 수 있음.
- 산업 구조의 형성에 어두운 면이 있음.
. 경쟁 위치와 운영에서 무분별한 변화가 산업 구조를 훼손할 수 있음.
. 시장점유율을 얻어야하거나 혁신에 매료된 관리자들은 현직 사람들이 이길 수 없는 새로운 경쟁의 종류를 유발함.
. 자신의 회사의 경쟁우위을 향상시키는 작업을 할 때, 전략가는 장기적으로 산업군에 영향을 미치는 motion dynamics를 정했는지를 물어봐야함.
>> 예시 : PC 산업
- PC산업 초기, IBM은 산업표준을 정할 수 있는 개방형 아키텍쳐(보완재인 S/W 어플리케이션과 주변기기 회사들이 좋아하는)를 제공함으로써 늦은 진출을 보상하려 노력했음
- PC의 핵심 부품인 OS와 마이크로 프로세서를 Micro Processor를 MS와 Intel에 뺏겼었음.
- PC표준화를 통하여, 가격 기반 경쟁을 촉발시키면서 영향력을 이동시킴
-> 결과 : IBM은 일시적으로 지배하는 업계에서 영구적으로 덜 매력적인 구조를 지닌 회사가 되었음.
ii. 전체 수익 풀 확대 (expanding the overall profit pool)
- 전반적 수요가 성장하면 업계의 품질 수준 상승, 고유 비용 감소, 낭비 제거 -> 파이를 확장함.
. 경쟁자, 공급자, 구입자가 성장하면서 총 가치 풀이 이용 가능해짐.
. 예를 들어, 채널이 더욱 경쟁을 하거나 업계가 지금까지 대응되지 못했던 상품의 잠재고객을 발견할 때 총 수익풀은 확대됨.
>> 예시 : 소프트 음료 생산자
- 소프트 음료 생산자가 자신의 독립적인 bottler network(유통채널) 들이 효율적/효과적으로 만들 수 있도록 판단할 때, 양쪽 다 이익을 가질 수 있음.
- 모든 가치공급 체인에 따른 불필요한 비용을 제한하며 고유한 비용 구조를 낮추고, 가격 인하를 통해 더 높은 수익성과 큰 수요가 일어남.
- 같은 품질 표준화에 동의하는 것은 전반적인 산업의 품질과 서비스 레벨을 이끌어오나 가격은 경쟁자, 공급자, 소비자에게 혜택을 준다.
설명 : 소프트음료 생산자의 경우 각각의 독립적인 bottler network(유통채널)에 대한 사업합리화를 통해 잠재 소비자를 끌어들여 산업 전체의 시장규모를 키울 수 있었음.
- 확대된 전반적인 수익풀은 다중 산업 참가자들을 위해 승–승의 기회를 만듬.
. 파괴적인 경쟁의 위험성을 줄일 수 있는데 이것은 현직이 더 큰 시장점유율을 잡거나 구매협상력을 이동시키는 시도를 할 때 일어남.
. 확대된 파이를 나누는 방법은 산업의 중요성을 줄이는 것이 아니고 궁극적으로 5가지 경쟁요인에 의해 결정되는 것임.
. 가장 성공적인 기업들은 산업의 수익풀의 혜택이 불균형하게 나눠지도록 용인함.
4) 산업의 정의(Defining the industry)
5 경쟁요인은 한 기업이 경쟁하고 있는 관련 산업(산업군)을 정의하는 키를 가지고 있음.
- 실제 경쟁이 일어나는 산업의 경계를 명확히 그리기 위해서는 수익성의 원인과 전략을 형성할 적절한 부서를 명확히 해야 할 것임.
- 기업은 다른 산업군마다 개별 전략을 필요로 함.
- 경쟁자들이 산업 정의에서 실수를 한다면 전략적 위치의 우위를 점할 수 있는 기회를 제공.
>> 박스 3. 관련산업 정의 (Defining the Relevant Industry) 참조
5. 경쟁과 가치 (Competition and Value)
경쟁적인 힘은 산업 경쟁의 동인을 드러내고 이것을 이해한 기업의 전략가들은 더 넓은 경쟁적인 위협을 발견하고 그것들에 대한 더 나은 대응을 준비함 또한 준비할 것이다. 동시에 산업 구조에 대한 이해(소비자, 공급자, 대체재, 잠적인 진입자)는 더 많은 기회를 발견할 것이다.
-> 경쟁에 대한 구조적인 생각은 과거보다 더욱 중요시 될 것이다.
산업구조에 대한 이해는 경영자만큼 투자자에게도 중요하다. 5가지 경쟁력은 산업이 진짜로 매력적인지 아닌지를 보여주고 그것들이 투자자에게 산업구조에 대해 긍정적 또는 부적적인 변화를 예측할 수 있도록 도와준다. 경쟁에 대한 깊은 이해는 오늘날의 투자분석으로 주로 사용되는 재정 분석이나 경향분석보다 투자를 성공할 수 있게 하는 강력한 방법이다.
만약 경영자와 투자자 모두 이러한 경쟁을 볼 수 있다면 자본 시장은 회사의 성공과 경제적 번영을 위한 훨씬 효율적인 힘이 될 것이다. 경영자와 투자자 모두 중요한 이익을 이끌 수 있는 기반에 집중할 것이다. 투자자와 경영진 사이의 대화는 쓸데없는 문제가 아닌 구조적인 문제에 집중하도록 도울 것이다.
박스 1. 산업내 수익성의 변화
박스 2. 산업의 분석 실제 (Industry Analysis in Practice)
좋은 산업분석은 수익성을 받침하는 구조를 열성적으로 살펴봄. 첫번째 단계는 적절한 시간대(time horizon)을 이해하는 것.
산업분석의 핵심적 임무 중 하나는 구조적 변화에 있어 단기적 혹은 순환적 변화를 구분하는 것. 적절한 시간대에 대한 좋은 가이드라인은 특정산업에 대한 완전한 사업사이클임. 예) 석탄 등의 산업은 10년 이상의 긴시간대가 필요하지만, 3-5년의 시간대가 적절. 어느 특정 시점의 수익성이 아닌 기간대의 평균 수익성이 분석의 핵심이어야 함.
산업분석의 핵심은 산업을 매력적, 비매력적이라 단정하지 않고, 수익의 기반과 경쟁의 근원에 대해 이해하는 것.
가능한, 분석가는 정성적 요소의 리스트로 만족할 것이 아니라 산업구조를 정량적으로 다뤄야 함. 5가지 경쟁요소의 많은 부분은 정량화 가능 : 구매자의 전체 비용 대비 백분율은 산업의 제품이 차지하는 비중을 설명 (구매자의 가격 민감성 이해에 도움). 고장가동 혹은 효율적 규모의 논리 네트워크를 운영할 산업의 매출 비중 (진입장벽을 아는데 도움). 구매자의 전환비용 계산 (진입자나 경쟁자가 소비자에게 제공해야 하는 동기 결정)
경쟁요소의 강점은 가격, 비용, 경쟁에 필요한 투자에 영향을 줌. 그러므로, 경쟁요소들은 손익계산서와 산업이 예상하는 재무제표와 직접적으로 연관됨.
산업의 구조는 매출과 비용간 차이를 정의.
예) 심화된 경쟁관계는 가격을 하락시키고, 마케팅, R&D, 소비자 서비스 비용을 증가시키며, 이윤을 감소시킴. 얼마나? / 강한 공급자는 비용을 추가. 얼마나? / 구매자의 강한 교섭력은 가격을 하락시키고 더 많은 재고나 재무비용을 유지시킬 요건 등의 구매자의 수요를 충족시킬 비용을 증가시킴. 얼마나? / 낮은 진입장벽 혹은 대체물의 부재는 안정적 가격을 제한함. 얼마나?
이것들이 전략가의 산업경쟁에 대한 이해가 밝혀야 할 경제적 관계들.
마지막으로, 좋은 산업분석은 단지 플러스, 마이너스만을 열거하는 것이 아니라 산업 전체를 시스템적 관점에서 살펴 봄.
어떤 경쟁요소가 오늘날의 수익성의 기반이 되는가(혹은 저해하는가)? 한 경쟁요소의 변화가 어떻게 다른 경쟁요소의 반응을 불러일으키는가? 이런 질문들에 답하는 것이 진정한 전략적 식견의 소스가 될 것이다.
박스 3. 관련산업 정의 (Defining the Relevant Industry)
■ 실제 경쟁이 발생하는 산업을 정의하는 것은 좋은 산업분석을 위해 중요
- 많은 전략적 실수들이 상대적인 산업을 너무 넓게 정의하거나 좁게 정의하는 실수에서 나옴
- 산업구조를 너무 넓게 정의하는 것은 경쟁, 전략적 위치, 이익에 중요한 것인 상품, 고객 또는 지리적 지역 사이의 차이를 희미하게 만듬
- 반대로 너무 작게 설정하면 경쟁의 중요한 장점인 상품 또는 지리적 지역과 관련된 공통성과 연결을 간과
- 전략가는 반드시 산업 경계가 변하는 가능성에 민감해야 함
■ 산업의 경계는 2가지 중요한 차원으로 구성
- 상품과 서비스의 범위
ㆍ 예) 윤활유 산업 : 윤활유라는 제품은 같지만 자동차와 트럭의 윤활유 산업은 완전히 다른 부분에
속해 있음
- 지리적인 범위
ㆍ 모든 나라에서 동일한 구조의 산업이라면 단일한 전략을 가져야 하지만 지리적으로 다르다면 지역에 맞도록 전략이 구성되어야함
박스 4. 산업분석의 전형적 단계
■ 상대적인 산업 정의
- 산업 안에서 무슨 상품이 있는가?, 다른 구별된 산업의 부분에 어느 것이 있는가?
- 지리적 경쟁 범위는 무엇인가?
■ 그룹 안에 있는 참가자와 부분을 정의함
- 누가 구매자이고 구매자 그룹인가?
- 누가 공급자이고 공급자 그룹인가?
- 경쟁자들은 누구인가?
- 대체재는 무엇인가?
- 잠재적인 참여자는 누구인가?
■ 어느 힘이 강하고 어느 힘이 약한지와 그 이유를 경정하기 위해 각각의 임의 근본적인 요인을 평가
■ 산업구조 전반을 결정하고 지속적으로 분석을 실시
- 왜 생산성 수준이 그것인가?
- 생산성을 조절하는 힘이 어느 것인가?
- 산업 분석이 실제 장기 생산성과 일치하는가?
- 더 유익한 플레이어들이 5가지 힘과 연관되어 위치되었는가?
■ 각각의 힘의 최근 그리고 미래의 변화를 긍정적인 부분과 부정적인 부분으로 분석
■ 경쟁자와, 새로운 참여자, 당신의 회사에 의해 영향을 받는 산업구조의 면을 정의
박스 5. 공통적인 함정 (Common Pitfalls)
■ 분석을 수행할 때 아래와 같은 일반적인 실수를 피하라
- 산업을 너무 넓게 또는 너무 좁게 정의하는 것
- 엄격한 분석과 연관되지 않은 리스트를 만드는 것
- 가장 중요한 힘을 깊이 있게 파는 것보다 모든 힘에게 동등한 관심을 갖는 것
- 원인(구매자의 경제)과 결과(가격민감도)를 혼동하는 것
- 산업 경향을 무시한 통계 분석을 사용하는 것
- 실제 구조적 변화와 순환적이고 덧없는 변화를 혼동하는 것
전략적인 선택을 이끄는 프레임을 사용하는 것 보다 산업을 매력적이거나 매력적이자 않다고 선언한 프레임을 사용하는 것
이슈 및 토론
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이슈 #1. R&D의 2가지 종류. 시장 선도적 위치를 차지하기 위해 가격 premium을 위해.. 시장 트렌드를 쫓아가기 위한 R&D가 다르지 않나?
R&D와 광고비는 price premium을 더 얻기 위한 지출. 공장설비를 자동화하는 투자 등은 원가를 낮추기 위한 투자가 됨. 가격을 똑같이 받으면서 이익을 더 받기 위해 하는 것 - 공장설비 투자는.. 마켓쉐어가 기본 목적.
경쟁이론상 업계 다른 플레이어들이 어떻게 행동할까로 보면… 다른 플레이어들이 나와 마찬가지로 R&D, 설비 늘리는 경쟁을 하면.. 결국 가격경쟁으로..
R&D - 품질
마케팅 - 인지도. 무형
공장설비 - 생산.
신규진입자를 막는다는 측면에서는 R&D, 마케팅, 공장설비 모두 capital 입장.
산업속성, 상황마다 다를 것.
이슈 #2. 시장파이를 키울 때, 가격이 문제가 되었을 때 전체 가치를 창출하지 않지 않나? 한 회사가 자사의 이익만 올리려 하지 않을까?
- 한 회사가 큰 영향력을 미칠 수 있다고 글에서 지적. 기술, 고객창출 측면이어야지 전체 효율성을 높여서 하는 것은 어려울 것. 회사가 예측하기는 어렵지 않을까?
- 예) 도요타 사례. 도요타의 경우 부품가격인하가 아닌 경쟁요소를 창출. 자기 정보를 개방해서 부품공급업자에게 원가를 낮추면서 품질을 높이는 것. Vendor들에게 경영정보, R&D 정보를 개방해서 협력해서 연구개발해서 공동이익을 증진시키는 방식.
- 콜라 사례. Overall demand가 증가할 때 사례. 도요타는 제한적 사례. 그만큼의 수요 창출은 못했음. 콜라는 보틀링 채널을 늘리면서, 전체 수요를 증가시켰음.
- 고정경쟁상황에서 특정회사가 특정 소비자 수요를 찾아내거나 해서 전체시장의 크기를 늘리게 되면 경쟁상황에서도 선두 개발자가 상당부분 이익을 받게 됨.
이슈 #3. M&A로 경쟁자 제거하는 것의 위험성을 논했는데, 실제 사례로 논한다면? M&A로 긍정적 결과를 낳은 케이스??
- 전제조건 : 품질상승 혹은 비용을 절감하기 위해 M&A를 진행하는 것이 아닌, 단순히 경쟁자를 제거하기 위해 M&A를 진행하면 부작용 발생.
- 시장진입 장벽이 높은 경우의 M&A는 이미 그 자체를 정부규제를 받게 됨.
이슈 #4. 보완물 관련 이슈. 5가지 요소와 보완물간의 관계?
- iPod, NDS 케이스.
- 보완물 관련 - 네일버프 - co-opetion 에서 잘 나타나 있음. 5가지 framework에서는 빠져있음.
- 싸이월드의 성공사례. Bandwidth를 공급하는 업체 (ISP)들이 효율화되면서 (사진을 올리고, 내리는 효율성 증가)하는 시점이기때문에 가능. Bandwidth 낮은 곳에서는 불가능..
- 게임기에서의 게임 타이틀 등은 보완물이기도 하지만, 사업기획단계 자체에 결부되었다고 봐야 함. 때로, 보완물은 인프라로서의 역할도 하기 때문에 5가지 경쟁세력에 포함시키는 것은 부적절.
이슈 #5. 자신이 속한 산업에서 5가지 경쟁힘은 무엇이고, 어떻게 작용하는가?
- 조선업종 사례. Prepackaged SW 관련 MS 사례.
