이번 아티클은 개인적으로 발제도 힘들었고, 전체 읽기도 힘들었고, 스터디도 11시까지 진행되는 등 힘겨웠지만 보람 있었음.
경영학 한 학기 강의를 집약해서 들은 기분이랄까.. ^^;; 지난주, 이번주, 다음 아티클도 기대되는 아티클들. 거장들의 대경연인데.. 끝까지 읽도록 노력해야겠다 ^_^;
다음은 발제문과 스터디 후기!
The five competitive Forces That Shape strategy Michael E. Porter Pt.1 민수 Pt.2:정주리 Pt.3: 펜도리,Pt.4:
발 제
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용어정의 :
- competitive forces : 경쟁세력
- 다섯 경쟁세력 : 공급자, 구매자, 대체재, 잠재적 진입자, 기존 경쟁자
- 기타 : 유통채널, 차별화, 비가격경쟁, 전환비용, 중간채널, 보완
(intro)
경쟁(rivalry)의 정의:
직접적인 경쟁자(industry rival)와만 하는 것이 아님,
그 외에 다른 4가지 경쟁세력(competitive force)들이 있다: 고객(customer), 공급자(supplier), 잠재적 시장 진입자(potential entrants), 대체재(substitute products)
산업과 산업 사이의 관계:
서로 다른 A 산업과 B 산업이 있다. 표면적으로 봤을 때 서로 연관성이 없어 보이는 두 산업에는 동일하게 내재되어있는 수익성 driver가 있다.
이렇게 표면적으로 알 수 없는 산업간 경쟁이나 수익성을 이해하려면 5가지 세력으로 산업의 내재된 구조를 분석해야 함. (“The Five Forces That Shape Industry Competition” 참조)
경쟁의 강도: 경쟁강도↑ → 투자매력/수익성↓, 경쟁강도↓ → 투자매력/수익성↑
산업구조(Industry Structure):
그 산업의 특징(제품/서비스 등의 상품형태, 성숙도, 기술수준, 규제를 받는 정도)에 상관 없이 모든 산업은 그 “산업의 구조”가 경쟁과 수익성을 이끌어감
많은 자잘한 요인(날씨, 사업주기)들이 산업의 단기 수익성에 영향을 미치는 반면, 경쟁세력 분석을 통해 분명해진 “산업구조”는 산업의 중장기적인 수익성을 보여줌. (“Differences in Industry Profitability” 참조
왜 경쟁세력 분석인가?:
경쟁세력들과 내재된 그들의 동기를 이해한다면, 가까운 미래밖에 예측하지 못하는 분석틀을 계속해서 만드는 대신 현재 산업이 가지는 수익성의 뿌리를 볼 수 있다. 산업구조를 이해하는 것은 효율적인 전략적 positioning에도 필수적이다.
1. 5가지 경쟁요소 (Forces That Shape Competition)
l 5가지 세력이 그리는 그림은 산업에 따라 달라짐
- 항공기산업: Strong – 독과점적 지위를 가지는 ‘제조사(Boeing, Airbus)’, 대량주문을 할 수 있는 항공사의 ‘교섭력’; Benign – 신규진입자, 대체재, 공급자
- 영화산업: Strong – 대체재의 급등, 제작사와 배급사의 힘
l 가장 센 세력이나 세력들이 그 산업의 수익성을 결정, 그러나 눈에 잘 띄지 않음
- 생필품산업: 치열한 ‘경쟁’이 존재하지만 그것이 수익성을 깎지는 않음
- 필름산업: 수익성 저하의 원인은 Kodak이나 Fuji같은 강력한 경쟁자가 아니라 디지털사진(대체재)이었음
1) 신규진입자의 위협
- 신규진입자가 기존 사업자에게 주는 압박: 가격, 비용, 경쟁에 대비한 매출액대비 투자율
특별한 케이스로, 신규진입자가 다른 시장에서 사업을 분화해서 들어오는 경우, 기존의 능력과 자금회전능력을 이용해 판을 뒤흔들어놓기도 한다. (Pepsi (물), Microsoft (웹브라우저), Apple(음악))
- 신규진입자의 위협이란?: 산업의 잠재적 수익성에 선을 긋는 것.
- 위협이 커지면?: 가격을 낮추거나 투자를 늘려 신규진입자를 방해한다.
- 진입자가 주는 위협의 특징: 진입장벽의 높이와 기존 사업자로부터 예상되는 반응에 좌우된다.
- 진입장벽이 낮아지고 기존 사업자의 반응이 약하다면?: 신규진입자의 위협은 커지고, 수익성은 떨어진다.
- 수익성을 떨어뜨리는 것은 진입자의 등장 여부가 아니라 진입자의 위협이다!
설명 : 진입자의 위협. 진입자가 있어도 대응을 잘하면 위협이 안됨. 맞대응을 안하거나, 진입장벽을 높이지않으면 큰 위협이 된다. 위험요소가 있기 때문에 수익성이 낮아짐. 신규진입자가 있어서가 아니라, 위협요소가 있으면 수익성이 낮아짐.
＊ 7가지 진입장벽(기존 사업자가 가지는 advantage)
① 공급측면에서의 규모의 경제: 기존 사업자가 가격조정 능력을 통해 신규진입을 방해함. 야심찬 진입자를 규모의 경제가 실현된 곳에서 경쟁하게 하거나 진입자가 가지는 가격에서의 disadvantage를 인정하게 한다.
② 수요측면에서의 규모의 이득(?): Network 효과라고도 알려짐. 이런 경우는 구매자가 그 회사의 단골 숫자를 보고 구매 결정을 하는 산업에서 나타난다. 구매자들은 중요한 물건을 살 때 큰 회사를 신뢰하는 경향이 있다. 또한 이 물건을 구입함으로써 다른 많은 구매자들의 네트워크에 속하게 되는 것에 가치를 부여할 수 있다.
③ 고객이 가지는 전환비용: 고객이 공급자를 변경할 때 드는 비용은 정해져있다. 이런 비용은 구매자가 자신의 직원을 새 제품에 맞게 재교육시켜야 하거나 프로세스를 변경해야 하기 때문에 생긴다.
④ 필요자본: 경쟁에 많은 재정이 소요되는 것이 진입자를 방해한다. 자본은 설비 뿐만 아니라 고객 신용을 늘리고 재고목록을 작성하고 초기 비용을 모으는 데도 필요하다. 특히 자본이 복구 불가능하고 그래서 더욱 융자받기 힘든, 예를 들어 선행되는 광고나 R&D 분야에 투자될 경우 진입장벽이 더욱 높아진다. 메이져 회사들은 아무 산업이나 진입할 수 있는 재정이 있는 한편, 필요자본이 큰 몇몇 분야에는 진입자의 pool이 제한된다. 역으로 필요자본이 낮은 분야에는 잠재력 있는 진입자가 풍부하다.
⑤ 기업의 크기를 불문하는 기존 사업자의 advantage: 진입자가 못 가지는 가격과 질의 advantage를 가진다. 이런 advantage는 독점기술이나 자원에 대한 우선접근권, 인기지역 선취, 확립된 브랜드 정체성, 효율적이게 생산할 수 있는 축적된 경험에서 나온다. 진입자는 이런 정해진 길을 우회해야 한다.
⑥ 유통채널 접근의 불평등: 진입자는 자사 제품의 공급로를 당연히 확보해야 한다. 공급로가 제한되거나 기존 사업자가 공급로 통제를 할수록 진입이 힘들어진다. 가끔은 공급로의 장벽이 너무 높아서 자신만의 경로를 만들기도 한다.
⑦ 정부정책의 제한: 정부 정책은 새 진입자를 방해하거나 도울 수 있다. 이 말은, 진입장벽의 높이를 올리거나 진입장벽 자체를 무효화할 수 있다는 얘기다.
- 진입자를 제한하거나 배제함: 자격요건을 둠, 외국인 투자 제한 예)술판매, 택시, 항공사
- 장벽을 높임: 독점기술을 가짜 등으로부터 보호하기 위한 특허법 확대 → 규모의 경제 실현
- 장벽을 낮춤: 정부 보조금 지원, 기초학문연구에 투자하여 모든 기업이 연구결과를 이용할 수 있게 함 → 규모의 경제 약화
진입장벽은 진입자의 잠재적 능력과 비교해서 고려되어야 한다. 전략가는 creative한 방법들을 염두 해두어서 진입자들이 장벽을 빠져나갈 방법을 찾게 해야한다.
예상되는 기존 사업자들의 보복들
대응이 강하고 지속적이라면 진입함으로써 생기는 잠재수익이 투자비용보다 떨어질 수도 있다. 다음은 기존 사업자의 맞대응들:
- 기존 사업자가 미리 신규진입자에게 대응을 함
- 기존 사업자가 대응할 수 있는 상당한 자원(잉여자금, 생산여력, 공급로와 고객에 대한 영향력)을 가지고 싸울 준비가 되어있음
- 기존 사업자가 모든 가격대에서 시장점유율을 유지하기 위해, 혹은 기존 가격이 너무 높아 진입자가 치고 들어갈 수 있는 빈 공간을 메우기 위해 가격을 인하
- 산업 성장이 너무 느려 시장을 신규진입자가 기존 사업자에게서 뺏어와야만 함(규모의 경제 때문에 힘들다)
신규산업에 진입하기 위해 계획하는 회사에게 진입장벽과 예상되는 보복에 대한 연구는 말할 것도 없이 중요하다.
2) 공급업자의 힘
★ 파워풀한 공급업자들은
-높은 가격을 책정, quality나 서비스 제한 그리고 마켓 참여자들에게 가격을 바꾸면서 자신들의 가치를 높인다.
-예) 마이크로소프트: pc 제조업자들 사이에서 operating stystem의 가격을 높이면서 그들의 수익성을 부식하는데 기여했다. 반대로 PC제조업자들은 고객들이 쉽게 다른 업체를 선택할 수 있으므로, 가격을 올리는 것의 자유가 제한적이였다.
★공급업자들은 이럴 때! POWERFUL하다
- 이들이 판매하는 산업시장보다 이들이 더 많이 집중되었을 때
마이크로소프트의 operating system의 거의 monopoly적인 위치가 pc 어셈블러의 fragmentation과 함께 연결된 것이 예가 될 수 있다.
-공급업자들은 수익을 위해 산업시장에 크게 의존하지 않는다.
특히나 여러 분야에 공급하는 업자들로써는 각 시작에서 최대의 수익을 가지기 위해 주저하지 않을 것이다. 그러나 한 분야에만 주력하는 경우에는, R&D나 로비에 도와주거나 정당한 가격을 제시할 것.
-산업 참가자들이 공급업자를 바꾸는 데에 일어나는 가격이 높을 때
예를 들어 부속품을 만드는데 회사가 크게 투자했다거나, 공급업자의 장비를 사용하는 법을 배우는데 많은 투자를 했을 경우, 바꾸기 힘들다. 또한 이러한 switching cost가 높을 때에 한 공급업자를 다른 공급업자에 대해 비교, 경쟁시키기는 어렵다. (supplier또한 switching cost가 있을 수 있다. 이는 그들의 힘을 제한시킨다. )
-공급업자가 특별한 제품을 제공할 때 (차별화된 제품)
똑 같은 약품이나 상품 없는 약을 제공하는 제약 회사들 보다 특허가 있는 약을 제공하는 제약회사들이 병원이나 건강기관에 대해 보다 많은 파워를 가지고 있다.
-공급업자가 제공하는 것에 대해 대체재가 없을 경우
예를 들면, 잘 훈련된 pilot이 있는 pilot union
-공급업자가 그 산업에 참가할 수 있는 믿을만한 위험성을 조정할 때
만약에 산업 참가자들이 공급업자에 관련된 것에 대해 많은 돈을 만들 때, 이는 공급업자가 마켓에 직접 참여하는 것을 유도 할 수 있다.
3) 구매자의 힘
★ 공급업자의 정반대편, 구매자. 이들은
-가격을 강제적으로 다운시키고, 더 낳은 질의 상품이나 서비스를 요구하거나 산업 수익을 가지고 산업 참가자들을 다른 참가자와 함께 경쟁시킴으로써 그들의 가치를 높일 수 있다.
★ 공급업자에서도 그랬던 것처럼, 바겐 파워 차이점에 관련해 구매자들도 분명한 그룹들이 있다.
구매자들은 다음과 같은 경우에 협상을 할 수 있는 힘이 있다.
- 다량을 사들이는 적은 수의 구매자들일 경우 (특히 고정원가가 높을 때)
예) 통신기기/대량의 화학약품/해저 석유 시추
-산업의 상품들이 표준화 되거나 특별화 되지 않았을 때
구매자들은 언제든지 똑 같은 상품을 살 수 있다고 생각하고 판매자들을 서로 경쟁시켜 이득을 본다.
-switching cost가 높지 않을 때
-판매자들이 너무 많은 이익을 챙길 때, 구매자들은 그들은 내부적으로 협박할 수 있다.
예를 들어 음료수 판매자들은, packaging하는 업체들에게 자신들도 만들 수 있다는 것을 협박하며(때로는 만들기도 했다) 그들을 control해왔다.
★ 구매자들은 다음과 같은 상황에서 가격에 민감하다.
- 구매한 제품이 자신의 버젯이나 비용 구조에 있어서 많은 규모를 차지할대
- 구매자들이 적은 수익을 내거나 현금이 적을 때
- 구매자의 제품이나 서비스의 질이 산업시장의 의해 크게 영향 받지 않을 때
반대로, 질이 중요시 될 경우에는 구매자들은 가격에 동요하지 않는다.
- 산업시장의 제품이 구매자의 다른 비용에 별다른 영향을 주지 않을 때
그러나, 만약에 제품이나 노동력 측면에서 비용을 줄일 수 있고, 나아가 performance를 향상 시킬 수 있다면, 구매자는 그 것에 대한 질에 더 많은 관심을 보일 것이다.
세금회계라던가 지하 기름유전을 조사하는 것처럼 구매자에게 더 많은 이익을 가져다 줄 수 있는 것들이 예가 된다.
또한 투자 금융같이 커다란 손해를 가져오는 일에는 비용에 개의치 않는다.
★ 중간채널 (Intermediate Customers) (배포 channel이나 중개인)은, 구매자들과 같이 분석 될 수 있으나, 이들은 다만 마지막 단계 고객들의 구매의사 결정에 영향을 줄 수 있다는 데에 중요한 바겐 파워를 얻게 된다.
- 따라서, 공급업자들은 한정된 배포자나 소매인과 exclusive한 계약을 맺거나 마지막 단계 고객들에게 직접적으로 마케팅을 함으로써 이를 방지하려고 한다.
예) Dupont씨. 그의 브랜드 중 하나인 얼룩 지지 않는 Carpet섬유를 중간 고객인 카펫 제조자들에게 판매할 뿐만 아니라 마지막 단계 고객들에게 직접 마케팅함으로써 카펫 제조자가 아님에도 불구하고 커다란 영향력을 행사할 수 있게 되었다.
4) 대체재의 위협
★대체제: 시장의 제품 중에서 다른 방법을 통해 같은 효과를 내거나 같은 기능을 소유하는 것
예) 비디오 콘퍼런싱-여행, 플라스틱- 알루미늄, 이메일- 빠른 편지
때로는 대체재의 위협은 간접적 이기도 하고 직접적이기도 하다.
예를 들어, 잔디 깍는 기계와 서비스는 도시외곽의 하나의 가족 집이 도심의 여러 가족이 함께 사는 형태로 바뀜으로 위협 되어졌다.
★ 대체제는 항상 존재해 왔으나, 시장의 제품으로부터 다르기 때문에 빠뜨리고 못 보는 경우가 많았다.
그러나 회사가 마케팅이나 다른 방법들로써 대체제로부터 멀어지지 않는다면, 대체제가 가격에 천장을 놓음으로써, 회사의 이익의 커다란 손해를 가져올 수 있다.
또한 성장가능성을 미리 제지함으로써, 커다랗게 성공할 수 있는 일을 감소시킨다.
예) 최근 일어나는 경제국가에서 일반 전화선 라인은- 핸드폰이 나옴으로써 고객들은 이것을 자신들의 첫번째 그리고 하나의 전화로 이용하기 시작, 커다란 이익을 갖지 못했다.
★ 대체제의 위협은 아래와 같은 경우에 높다.
- 시장에 나와있는 상품에 비교해 매력적인 가격대비 성능 제시
예)skype와 원거리 전화 서비스 제공자
비디오 렌탈 서비스 업체- VOD나 구글의 YouTube
-switching cost가 적을 때
예) generic 약들과 일반 브랜드 약
-Strategist들은 다른 산업의 변화에 많은 관심을 두어야 한다.
예) 자동차 산업: 향상된 플라스틱이 나옴으로 인해 기존의 철강을 대체할 수 있게 되었다.
- 전혀 관련 없어 보이는 것들이 시장의 수익에 주요 영향(긍정/부정)을 끼칠 수 있다.
5) 기존 경쟁자들과의 경쟁
기존 경쟁자들 사이의 경쟁은 가격인하, 신제품 출시, 광고, 서비스 개선 등 여러 익숙한 형태 존재. 경쟁의 심화는 산업의 수익성 저하시킴. 경쟁이 산업의 수익가능성을 저하시키는 정도는 1) 회사간 경쟁심화도 (intensity), 2) 경쟁의 기본 (basis)에 달림.
경쟁의 심화는 다음의 경우 최대화 :
- 경쟁자들이 많거나 힘과 크기에서 동등할 경우, 충돌을 피하기 어려움. 산업의 리더가 없으면, 산업에 바람직한 관행은 이뤄지기 어려움
- 산업의 성장이 느릴 경우. 느린 성장은 시장점유율을 위한 경쟁을 심화시킴.
- 퇴출(Exit) 장벽이 높을 경우. 진입장벽의 반대인 퇴출장벽은 특히 고도화된 자산이나 특정 사업영역에의 경영기여 등의 이유로 발생. 이런 장벽들은 해당기업의 수익이 낮거나 적자에도 불구, 시장에 기업을 남게 하며, 건강한 경쟁기업의 수익을 떨어뜨리고, 자본과다를 부름.
- 경쟁자들이 사업에 높은 관심을 갖고 리더십을 차지하려는 의도를 갖고 있는 경우, 특히 경쟁자들이 특정산업에서 경제적 실적을 넘어서는 목표를 갖을 경우. 사업에 대한 높은 의지는 여러 이유로 발생.
예) 국영 경쟁자가 고용이나 명성을 위한 목표를 가질 경우나, 대기업의 한 부문이 이미지 제고나 전체 생산라인을 갖출 목적으로 참여할 경우. 개인성과 자아(ego)의 충돌은 간혹 경쟁관계를 과장시켜 미디어, 하이테크 등 분야의 수익성을 저해시킴.
- 회사들은 친밀성 부족, 경쟁에 대한 다양한 접근, 다양한 목표 등으로 각자의 신호를 잘 읽지 못함.
경쟁의 힘은 경쟁의 심화뿐 아니라 경쟁의 기본에도 반영됨. 경쟁이 발생하는 차원(dimension)들이 경쟁자들이 같은 차원에서 경쟁하기 위해 합쳐지든 아니든 상관없이 수익성에 가장 큰 영향을 준다.
경쟁이 가격에서만 발생할 경우 경쟁관계는 특히 수익성에 파괴적. 가격경쟁이 산업에서 소비자로 바로 수익을 전이시키기 때문. 가격인하는 보통 경쟁자들 간 계속된 보복을 일으키기 쉬움. 계속된 가격경쟁은 또한 소비자들에게 제품의 품질과 서비스를 덜 신경쓰게 만듬.
가격경쟁은 다음의 경우 가장 발생하기 쉬움 :
- 경쟁자의 제품이나 서비스가 거의 동일해 구매자에게 전환비용을 거의 들게 하지 않을 경우. 경쟁자들에게 가격을 인하해 새로운 소비자를 이끌도록 조장. 몇 년간의 항공요금 가격전쟁은 산업의 이러한 환경을 반영한 것.
- 고정비용이 높고 한계비용이 낮을 경우, 고정비용을 충당할 기여를 할 소비자를 빼앗기 위해 심화된 압박을 만들고 경쟁자들이 한계비용에 근접하게 할 정도로 평균 비용보다 가격을 인하하도록 만든다. 특히, 수요가 성장하지 않는 종이, 알루미늄 등 많은 기초재료 사업은 이런 문제로 어려움 겪음. 양에 관계없이 충당할 루트의 고정 네트워크를 가진 운송회사도 그러함.
설명 : 고정비용이 높고 한계비용이 낮을 경우 : 반도체 등 제품생산설비 등 고정비용이 높게 드나, 이후 제품을 생산할 때 발생하는 한계비용은 낮을 경우, 기업들은 가격경쟁에 몰리게 된다.
- 많은 양으로 용량이 확장되는 것이 효율적일 경우. 폴리비닐 콜라이드 사업 등 거대한 용량으로의 확장이 필요해 산업의 수요-공급 균형을 무너뜨리고, 이는 길고 반복되는 과다공급과 가격하락을 부름.
- 제품이 쉽게 가치가 하락하는 경우(perishable). 제품가치가 쉽게 하락하면 가격을 하락해 아직 제품이 가치를 갖고 있을 때 물건을 매각할 유혹을 느끼게 됨. 보통 생각하는 것보다 더 많은 제품과 서비스가 쉽게 가치하락함. 토마토는 상하기 대문에 가치하락하기 쉽다면, 컴퓨터 모델은 금방 시대에 뒤떨어지기 때문에 그러하고, 정보는 빠르게 퍼지거나 시대에 뒤떨어지기 때문에 가치가 쉽게 하락함. 호텔예약 같은 서비스 역시 사용하지 않으면 복구되지 않기 때문에 가치하락하는 상품.
가격 외 측면에서 경쟁 (비가격경쟁)– 제품특징, 지원서비스, 배달시간, 브랜드 이미지 등은 소비자가치를 향상시켜 높은 가격을 받쳐주기 때문에 수익성을 덜 침범함. 또한, 이런 측면에 집중된 경쟁은 대체물에 대한 가치를 상승시키거나 새로운 진입자가 맞을 장벽을 높이게 됨. 비가격경쟁이 간혹 산업의 수익성을 저해하는 수준으로 심화되기도 하지만, 가격 경쟁보다는 덜 발생함.
경쟁상대가 같은 차원에서 경쟁하는 것은 경쟁의 차원만큼이나 중요. 모든 혹은 많은 경쟁자들이 같은 수요를 충족시키고자 하거나, 같은 특성으로 경쟁하면, 결과는 제로-섬 경쟁뿐. 한 회사의 수익이 다른 회사의 손해가 되어 수익성을 악화시킴. 가격경쟁이 비가격경쟁보다 제로섬이 될 측면에서 더 강한 리스크를 가짐. 만약 회사가 자신들의 시장을 분화시켜, 저가격 제품을 다른 소비자들에게 타겟팅하면 이런 일은 발생하지 않을 것.
각각의 경쟁자가 서로 다른 가격, 제품, 서비스, 특징, 브랜드 아이덴티티를 갖고 서로 다른 소비자군의 욕구를 충족시킨다면 경쟁은 긍정적 합으로, 실제로 산업의 전체 수익성을 증진시킬 수 있음. 더 많은 사용자 집단의 수요가 충족됨에 따라, 이러한 경쟁이 높은 평균 수익을 지원할뿐 아니라 산업을 확장시킬 수 있음. 경쟁관계의 구조적 버팀목의 명확한 이해로 전략가들은 더 긍정적 방향으로 경쟁의 속성을 변화시킬 절차를 밟을 수 있음.
2. 5가지 힘이 아닌 요소들 (Factors, Not Forces)
5가지 경쟁주체(forces)의 강점에서 명시되었듯, 산업의 구조는 산업의 장기 수익가능성을 결정. 산업에 의해 만들어지는 경제적 가치가 어떻게 분배되는지, 얼마나 많은 부분이 회사에게 남겨지는지, 혹은 사용자나 공급자에 의해 없어지는지, 대체물에 의해 제한되거나, 잠재적 신규진입자에 의해 제한되는지 등을 결정하기 때문. 모든 5가지 주체를 고려함으로써, 전략가는 특정한 한 요소에 끌리는 대신 전체적 구조를 마음 속에 담을 수 있음. 또한, 전략가의 주의 역시 가변요소보다 구조적 조건에 집중가능.
특정한 가시적 요소를 어떤 산업의 기반구조로 잘못 이해하는 보편적 실수를 피하는 것이 특히 중요함. 다음 사례 참고 :
1) 산업의 성장률
빠르게 성장하는 산업이 항상 매력적이라고 가정하는 것은 흔한 실수. 늘어나는 파이가 모든 경쟁자들에게 기회를 주기 때문에, 성장은 경쟁관계에 대해서는 침묵하는 경향이 있음. 그러나, 빠른 성장은 공급자들을 강력한 위치에 놓고, 낮은 진입장벽을 가진 산업에서의 높은 성장은 신규진입자를 부르게 됨. 신규진입자가 없더라도, 높은 성장률은 소비자가 강력하거나 대체물이 매력적일 경우 수익성을 담보하지 못함. 실제로, PC 등 몇몇 빠르게 성장하는 사업은 최근 몇 년간 가장 수익성 낮은 산업이 되어왔음. 성장에 대한 좁은 집중은 나쁜 전략결정의 주요한 이유 중 하나임.
2) 기술과 혁신
진보된 기술 혹은 혁신은 그 자체로는 산업을 구조적으로 매력적이거나(혹은 매력적이지 않게) 만들기엔 부족. 가격에 민감하지 않는 구매자, 고전환비용, 규모의 경제에 기반한 높은 진입장벽을 갖고 있는 일반적인 로우테크 산업이 간혹은 경쟁자를 불러들이는 소프트웨어, 인터넷기술 등 매력적(sexy)인 산업보다 더 수익성이 좋다.
3) 정부
정부는 6번째 힘으로 이해되기 적절치는 않음. 정부의 간섭은 근원적으로 산업의 수익성에 좋지도 나쁘지도 않기 때문. 경쟁에 대한 정부의 영향을 가장 잘 이해하는 방법은 특정한 정부정책이 5가지 힘들에 어떤 영향을 주는지 분석하는 것임. 예) 특허는 진입장벽을 높이고, 산업의 수익성을 높임. 반대로, 노조에 우호적인 정부정책은 공급자의 힘을 늘리고, 수익을 감소시킴. 실패한 기업이 퇴출되기보다 재구성되도록 하는 부도관련 법안은 자본과다를 부르고, 경쟁을 심화시킴. 정부는 여러 단계에서 많은 다양한 정책을 통해 운영. 각각의 정책은 다양한 방법으로 구조에 영향을 주게 됨.
4) 보완적 제품과 서비스
보완재 (complements)는 산업의 제품과 함께 사용되어지는 제품이나 서비스. 보완은 두 제품을 결합해서 사용할 때 소비자 혜택이 각각을 분리해서 사용하는 것의 합보다 높을 때 나타남.
예) 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어는 분리되었을 때보다 함께 사용될 때 가치 있음.
최근 몇 년간 전략 연구가들은, 특히 이런 보완이 가장 분명한 하이테크 산업에서 보완의 역할에 초점을 맞춰옴. 그러나, 보완은 하이테크 산업에서만 일어나는 것은 아님.
예) 자동차의 가치는 운전자가 주유소, 정비소, 자동차 보험 등에도 접근할 수 있을 때 극대화됨.
보완은 해당산업의 제품의 전체 수요에 영향을 줄 때 중요함. 그러나, 정부정책과 마찬가지로 보완은 산업의 수익성을 결정하는 6번째 힘은 아님. 강한 보완의 존재가 반드시 산업의 수익성에 나쁘거나 (좋은 것)은 아니기 때문. 보완은 5가지 힘에 영향을 주는 방식을 통해 수익성에 영향을 줌.