펜도리의 열린세상~ BomTV.com :: [HBR_20080105] What Every Leader Needs to Know about followers 후기

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2008/01/06 07:30

What Every Leader Needs to Know about followers

What Every Leader Needs to Know About Followers

Barbara Kellerman

새해 첫모임. 새해라 새 결심으로 많은 분들이 오실 거라 생각했는데 9명 정도 참가. 대신, 지각 수는 많이 줄었다.. 물론 나도 한 10분~20분 정도 지각했지만 ^^;; leader라기보다는 follower 입장에서 바라보는 아티클. 오히려 리더는 이렇게 생각하겠구나.. 라는 입장에서 보았구, 토론 상당부분은 follower의 애환을 토로하는 자리가 아니었나 싶다~

내용파악
머크사 사례 : 흔히 MSD라 불리는 머크사는 99년 Vixxo라는 진통제를 출시하는데, 상당한 시장 성공에도 불구, 부작용으로 인해 2005년 시장출시를 철회하게 된다. 이 케이스는 본문 중 participants 사례에 언급되는데, vixxo 진통제 개발에 참여했던 연구진들은 participants로서 최선을 다해 신약을 개발하고, 이후 제품을 공격하는 모든 비난에도 최선을 다해 방어하게 된다. 하지만, 이것이 오히려 회사에는 악영향을 주었기 때문에.. 당시 머크사 CEO는 마침, HBS 교수 출신으로 제약회사에 대한 전문지식이 없어서 열심히 일하는,전문지식을 갖춘 participants의 의견을 따르기만 했던 것. 만약, 이들이 activists로서의 모습을 갖췄다면 회사에 부정적 작용을 할 Vixxo에 대해 무조건적 방어만 하지 않았을 것이다..
뉴욕 타임즈 하웰 레인즈 사례 - 제이슨 블레어 케이스 : 이 건은.. 유명한 NYT의 제이슨 블레어 스캔들과 관련된 것. 제인슨 블레어는 2차 이라크전 기사에서 실제 인터뷰하지도 않은 내용을 기사화하는 등 조작된 기사로 NYT의 명성에 심각한 타격을 입혔고, 이는 당시 편집장 하웰 레인즈의 사퇴로까지 이어졌는데..
이 건이 아티클에서 언급된 것은 이후에 밝혀진 레인즈 편집장의 독선적 행태와 이런 문제들에 대해서 다른 기자들이 언급하지 않았기 때문이라는 것이다. 즉, 다른 기자들, followers가 이 문제에 대해 공개적 문제제기를 하고 나섰다면 블레어 스캔들은 없지 않았겠냐는 것!
아티클은 follower 들을 다음 5가지로 구분한다. Isolates (고립자) / bystander (방관자) / Participants (참여자) / Activists (활동가) / Diehards (열성..뭐랄까?)
대기업일수록 방관자의 수는 점점 많아지고, 크게 적극/소극의 기준으로 고립자와 방관자, 그리고 참여/활동/열성가로 나뉘게 되는데, 문제는 적극적인 followere들의 경우 기준이 다소 애매하다는 것. 그래서, 이렇게 나눠보면 좋을 듯 하다. 회사의 발전목표, 지시에 따라 최선을 다해 열심히 일하는 participants. 그러나 이들은 조직/상사에 부정적 의견은 제시하지 못한다. Activists들은 자신이 관심갖고 옳다고 생각하는 일은 최선을 다해 열심히 일하고, 아니다 싶으면 부정적 의견도 과감하게 내놓는다. Diehards는 이런 자기의견이 지나쳐서.. 때론 자기 길이 아니다 싶으면 극단적 길을 간다.

그리고, 다음 토론 내용..

이슈 #1. 직원들은 최선을 다했는데, 조직에는 해를 끼치는 사례. 머크사 사례.

회사의 CEO가 전문성이 없다는 것 자체 문제. 또한, 문제 터졌을 때 제대로 대처하지 못한 것이 문제아닌가.
문제 자체는 불가항력. 개별 연구자들도 신약개발에 최선을 다해 대응한 것. CEO가 만약 외부조직을 끌어들이는 것 자체가 내부 조직의 강한 반발을 부르지 않았을까.
만약, 문제가 발생하면 다른 외부 전문가 그룹의 의견을 들어본다. 외부조언 외 솔루션.. 내부에서 견제할 수 있는 시스템을 만들 것! 내부에서 견제와 균형의 시스템.

이슈 #2. 5가지 사례를 개인과 조직에 적용해서 본다면?
S그룹 등 위에서 지시할 경우 쫘악 달려가는 상황. Participants가 대부분. Activists 등은 많지 않음.
CJ 내 Activists 였을 때, 반발 세력이 많았음. 스스로 물러나야 하는 경우가 많아짐.
Activists가 바람직. '하자고 하면 반대하는 사람'은 어떤 케이스? 아마 bystander가 일하기 싫어서 반대를 위한 반대를 하는 경우 아닐까?

이슈 #3. 리더 입장에서 activists / Diehards 들이 문제가 된다면?
대규모 투자가 필요한 부분에서는 participants로 갈 것. 창의력, 제한적 영역에서 혁신이 필요한 산업에서는 activists가 필요함.
현재 한국의 산업발전 상황이 participants로 힘들 것. 점점 activists가 필요한 상황이 될 것.
기업에 대한 streotype 이 있는데, 만약 그것이 틀린 것인데도 계속 이야기를 반복하고 강요하면 어떻게 해야 하나? 조직내에서 일정 룰로 컷팅할 수 있어야.
Activists들이 뛰어놀 수 있는 생태계를 만들어야 함. Boundary가 있어야 함.
참가자들이 많은 회사에서는 활동가가 좋은 평가를 받기 어려움.

구글사례 : 자기 시간/역량의 20%는 자신이 정말 원하는 일을 하게 됨.

단위단위로 조직을 분화시켜서, 사업팀장이 비용/수익을 책임지는 조직을 구성. Function 단위 조직구조가 아니라 단위 조직을 구성하면, activists들이 자기 능력을 발휘할 수 있도록 함.
존슨앤존슨 사례. 운영 자회사 몇 백개 보유. 자회사내에서도 여러 사업부문 / 브랜드 존재. 능력있고, 열정적인 사람이 biz leader가 될 수 있는 환경이 중요.
Participants 많은 것을 조직내에서 필요로 함. 문제는 시각이 단편적으로 되어서, 잘못된 측면을 지적 못할 수 있음. 이럴 때 리더 역할이 중요함. 조직내 진실한 얘기를 하도록 조직분위기를 만드는 것이 리더의 역할일 듯.
리더십 DNA가 중요. 최상위 경영자가 자신 결정을 잘 설명하고 설득한다면, 밑 경영진도 하부 경영진에 마찬가지로 대할 것.
GE 리더십 사례.

이슈 #4. 어떤 follower가 되는 것이 좋을 것인가?
PL조직을 책임지는 상황이 아니면, 기능조직에서 팀원으로 있을 경우 재량권이 제한되어 있기 때문에..

자신이 participants나 bystnders나 activist의 역할을 선택할 수 있지 않나?

* 오늘추천 책